Organisationen bestimmen das Selbstsein von Menschen wie nie zuvor, Gesellschaftsreform findet wesentlich als Organisationsreform statt. Die autonome Gestaltung von Organisationen und ihre Selbstbestimmung werden zukünftig ein wesentliches Qualitätsmerkmal für eine sinnbestimmte menschheitsgeschichtliche Entwicklung darstellen. Über die Notwendigkeit, Organisationslogiken verstehen und reflektieren zu lernen, die emotionalen Bindungen an Organisationen ernst zu nehmen, Handlungskompetenz zu entwickeln und wie dies praktisch eingeübt werden kann.

Organisationskompetenz ist eine Schlüsselqualifikation geworden

Ein herausragendes Merkmal entwickelter Industriegesellschaften ist ihr hoher Organisationsgrad. Gesellschaftliche Problemlagen und auch viele persönliche Problemstellungen werden in und von Organisationen bearbeitet. Dieses Jahrhundert und insbesondere die letzten Jahrzehnte waren von einer rasanten Ausdifferenzierung von Organisationen und deren Neugründung in allen gesellschaftlichen Bereichen gekennzeichnet. Diese Steigerung des Organisationsgrades hat die Kapazität der Gesellschaft, Probleme zu bearbeiten, enorm gesteigert, und gleichzeitig werden dadurch auch neue Problemlagen geschaffen. Die spezialisierten Organisationen lösen Probleme und schaffen neue, die wiederum organisationsförmig zu bewältigen sind. Die zunehmende Spezialisierung und Selektivität der Organisationen beschleunigt die Entstehung neuer Organisationen und schafft einen enormen Bedarf an bereichsübergreifender Koordination und gesellschaftlicher Integration. Die Gesellschaft ist in ihrer Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit vom Potenzial und der Entwicklungsfähigkeit der in ihr operierenden Organisationen abhängig geworden.

Wenn wir mitdenken, dass sich komplexe Organisationen nur schwer von außen, z.B. von einem lange als Spitze oder Zentrum der Gesellschaft gedachten Politiksystem, inhaltlich steuern lassen, dann wird deutlich, dass auch Gesellschaftsreform heute wesentlich als Organisationsreform zu realisieren ist und die Entwicklungsfähigkeit der Organisationen die gesellschaftliche Entwicklung bestimmt.
Auch die biografische Entwicklung und die individuelle Entfaltungsmöglichkeit, vor allem die berufliche Entwicklung, ist nachhaltig von Organisationskontexten geprägt. Wir verbringen einen Großteil unserer Lern- und Arbeitszeit in Organisationen oder sind auf Entscheidungen, Regelungen und Dienstleistungen von Organisationen angewiesen.

Das ist historisch betrachtet eine sehr junge Entwicklung, auf die wir individuell und die Gesellschaft insgesamt bewusstseinsmäßig und qualifikatorisch noch nicht wirklich eingestellt sind. Ein Blick auf die institutionalisierten Lernprozesse in Schule, Berufsausbildung und in den wissenschaftlichen Studien zeigt, dass diesem Umstand nicht entsprechend Rechnung getragen wird. Explizit steht Vermittlung von Organisationskompetenz praktisch nirgends auf dem Lehrplan, und die Erfahrungen mit der Aus- und Weiterbildung, aber auch mit profes­sionellen Unterstützungsangeboten wie Supervision zeigen, dass die Auseinan­dersetzung mit dem Thema Organisation häufig zu kurz kommt. Dort, wo sozia­le Kompetenz vermittelt wird, ist der Fokus des Lernens auf das Verhältnis von Individuum und Gruppe ausgerichtet.

Organisationskompetenz ist jedoch zweifellos zu einer Schlüsselqualifikation für die erfolgreiche Bewältigung der beruflichen Arbeit, aber auch für die Beteiligung am gesellschaftlichen Leben geworden. In unterschiedlichen Berufsfeldern, von der wissenschaftlichen Arbeit bis zur Automobilproduktion, ist zu beobachten, dass die Bewältigung von Organisationsaufgaben nicht nur von Leitungskräften, sondern auch von Personen in ausführenden Funktionen gefor­dert ist.

Das iff hat in seinen berufsbegleitenden wissenschaftlichen Weiterbildungsprogrammen dem Organisationslernen einen hohen Stellenwert eingeräumt. Das gilt für die Weiterbildungsprogramme für Lehrer zur politischen Bildung oder zur Professionalisierung der Lehrerinnenrolle ebenso wie für die Ausbildung zum Qualitätsmanager im Gesundheitswesen oder für den Universitätslehrgang Palliative Care, in dem auch die institutionellen Bedingungen einer interprofessionellen Betreuung von Schwerstkranken und Sterbenden eine wichtige Lernperspektive darstellen (siehe auch die Übersicht über das iff-Weiterbildungsprogramm in der beiliegenden Broschüre). Dieses Weiterbildungsprogramm und unsere sonstigen Erfahrungen in Management, Training und Organisationsberatung bilden die empirische Basis der hier vorgestellten konzeptiven Überlegungen und Beispiele.

Dimensionen des organisationalen Lernens

In unserem Konzept des organisationalen Lernens werden drei Lernebenen systematisch verknüpft:

–  Es braucht kognitive Landkarten für das Verstehen von Organisationen,
–  es ist die affektive Beziehung zu Organisationen zu bearbeiten, und
–  es ist die Handlungskompetenz zu entwickeln.

Kognitive Landkarten für das Verstehen von Organisationen

Sich in komplexen Organisationen zu orientieren, ist schwieriger, als man glaubt. Organisationen als soziale Gebilde jenseits des Face to face-Kontaktes sind selbstverständlich und fremd zugleich. Sie lösen sehr starke Gefühle aus und entziehen sich gleichzeitig der unmittelbaren sinnlichen Wahrnehmung. Organi­sationen kann man nicht küssen. Das, was Organisationen ausmacht – die Ziele, Regeln, Erwartungszusammenhänge, Routinen und Traditionen, die sie zusammenhalten und ihre unverwechselbare Identität ausmachen –, ist nicht direkt wahrzunehmen oder abzufragen. Selbst erfahrene Organisationsberater haben, wenn sie sich auf unbekanntem Organisationsterrain bewegen, Schwierigkeiten, sich zu orientieren. Diese Abstraktheit und Unzugänglichkeit machen einen Teil der Fremdheitsgefühle und Kälte aus, die wir oft in großen Organisationen empfinden. Mangel an Transparenz und Orientierung macht auch Angst und schränkt die Handlungsfähigkeit ein. Es lohnt sich daher, Organisationstheorie zu betreiben, sich kognitive Landkarten für die Orientierung in Organisationen zu erarbeiten. Und das erfordert ein erhebliches Differenzierungsvermögen. Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie. Aber unserer Erfahrung nach reicht es nicht, mit der Brille einer Theorie auf Organisationen zu schauen. Theorien stellen spezialisierte Beobachtungsperspektiven zur Verfügung, mit denen wir bestimmte Dimensionen der Wirklichkeit gut in den Blick bekommen, andere aber nicht.

Entwicklung von kognitiven Landkarten heißt für uns, unterschiedliche Theorien und ihre Beobachtungsperspektiven nutzen zu lernen und auf diese Weise die eigene Beobachtungs- und Diagnosefähigkeit zu schulen. Gruppendynamische Konzepte können helfen, die Bedeutung von Gruppen und Teams und die Dynamik von Intergruppenprozessen sowie das Konfliktfeld zwischen Gruppe und Organisation besser zu verstehen. Soziologische Systemtheorie ermöglicht es, die Eigendynamik von Organisationen, die Beziehung von System und Umwelt sowie den Charakter von Organisationen als überindividuelle Kommunikationszusammenhänge zu begreifen, deren Entwicklungslogik sich vom Lernen der Individuen unterscheidet. Organisationspsychologische und psychoanalytisch fundierte Organisationstheorien können die Bedeutung von Organisationen für die Bewältigung von Angst erhellen und vor diesem Hintergrund die Abschirmung und Abwehr eines Systems gegen Veränderung und die defensiven Routinen, die es dazu benutzt, plausibilisieren; um nur drei uns wichtige Perspektiven zu benennen. Quer zu den theoretischen Zugriffen haben sich einige Beobachtungsschwerpunkte als Markierungen in den kognitiven Landkarten bewährt.

Der Blick auf die Aufgabe und die Einordnung in den übergeordneten gesellschaftlichen Zusammenhang. Organisationen sind um bestimmte Aufgaben herum gebaut. In einer zunehmend funktional differenzierten Gesellschaft erhalten die Organisationen durch die Zugehörigkeit zu einem gesellschaftlichen Subsystem wie Wirtschaft, Wissenschaft, Gesundheit oder Bildung ihre charakteristische Färbung. Diese Zugehörigkeit gibt auch Auskunft über die grundlegende gesellschaftliche Funktion, die von einer Organisation zu erfüllen ist. Innerhalb dieser Funktion sind aber die konkreten Aufgaben sehr spezifisch und unterschiedlich. Die Auseinandersetzung mit der Aufgabe oder mit widersprüchlichen Aufgaben erschließt die Kernaufgabe, das Produkt, die Dienstleis­tung, die im Zentrum der organisatorischen Tätigkeit steht. Diese Kernaufgabe bestimmt entscheidend die Arbeitslogik und die Entscheidungsprioritäten der Organisation. Die Orientierung an der Aufgabe kann helfen, Arbeitsprozesse und Aufbaustrukturen zu optimieren und zwischen Konflikten, die auf der Personen- oder Beziehungsebene angesiedelt sind, und solchen, die sich aus disfunktionalen Organisationsstrukturen ergeben, zu unterscheiden.

Der Blick auf die System-Umwelt-Beziehung. Organisationen gewinnen durch eine Abgrenzung gegenüber der Umwelt ihre Identität. Die Gestaltung des Austausches zwischen System und Umwelt ist entscheidend für das Überleben der Organisation. Der Blick auf die relevanten Umwelten einer Organisation hilft, das Verständnis für die Überlebensbedingungen und Herausforderungen, die damit verbunden sind, besser zu verstehen. Die internen Strukturen und Mechanismen, mit denen auf veränderte Umweltbedingungen reagiert wird, entscheiden über die Lernfähigkeit eines sozialen Systems. Dazu gehören wesentlich die Erfolgskriterien, unter denen sich eine Organisation beobachtet, und die Einrichtungen, die ihr für eine kontinuierliche Selbstbeobachtung und Auswertung zur Verfügung stehen. Auch innerhalb hilft die Systemumweltdifferenz, sich zu orientieren, indem man von der eigenen Position aus die wichtigen Umwelten und die Beziehung zu diesen betrachtet. Die jeweiligen Handlungsmöglichkeiten sind stark von dieser Systemreferenz bestimmt.

Der Blick auf die Verknüpfung von Subeinheiten und Stellen. Der Modus dieser Verknüpfung entscheidet wesentlich über die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Wie wird die Arbeit der Abteilungen und Berufsgruppen im Interesse der Leistungsprozesse koordiniert? Wie arbeiten die Stellen in einer Abteilung zusammen, über welche Regeln und Kommunikationsstrukturen wird diese Verknüpfung geleistet, welche haben sich bewährt und welche sind disfunktional geworden? Diese Frage nach der Verknüpfung eröffnet das Feld, in dem sich die meisten alltäglichen Konflikte zutragen und jede Organisation Optimierungs- und Entwicklungsbedarf hat. Dieser Modus der Verknüpfung erfordert auch einen Blick auf das Organisationsganze und das Verhältnis von Autonomie einzelner Einheiten und der Integration der Gesamtorganisation.

Der Blick auf die Ausgestaltung der Führungsfunktionen. Führung ist eine Dienstleistung im Interesse der Funktionsfähigkeit einer Organisation. Sie ist damit selbst ein kritischer Faktor für die Leistungs- und Entwicklungsfähigkeit einer Organisation. Der Blick auf die Strukturen, Instrumente und Haltungen, mit denen diese Funktionen organisiert und persönlich wahrgenommen werden, ist daher ein wesentlicher Schlüssel zum Verständnis der Organisation. Die unterschiedlichen Leitungsfunktionen wie Strategieentwicklung und Zukunftsvision, Auseinandersetzung mit dem Markt und anderen relevanten Umwelten, das Ressourcenmanagement, die Organisations- und Personalentwicklung sowie das Controlling können hier einen Leitfaden bilden, wobei aber der Blick auf Funktionen, Systeme und Beziehungen zu richten ist und weniger auf einzelne Personen.

Der Blick auf die Kultur der Organisation. Organisationen sind letztlich nur vor dem Hintergrund der historisch gewachsenen Werte, Routinen und Verhaltensmuster zu verstehen, die in ihnen wirksam sind. Diese emotional sehr stark spürbaren, aber besonders schwer greifbaren Erwartungsstrukturen, die sich daraus ergeben und jenseits der handelnden Personen wirksam sind, prägen stark die Identität der Organisation und die Handlungsmöglichkeiten in ihr. Besonders interessant aber ist die Frage nach den Mustern der Problembewältigung, die kulturell ausgeformt wurden, oder die Frage nach den Mustern im Umgang mit Veränderung.

Diese kognitiven Landkarten werden erarbeitet durch Vermittlung von Theorieansätzen, durch gezielte Beobachtungsaufgaben und Recherchen, durch Übungssequenzen, in denen soziale Situationen mit unterschiedlichen Brillen analysiert werden, und durch die Arbeit an Fallbeispielen aus dem Organisationsalltag der Teilnehmerinnen.

Die affektive Beziehung zur Organisation bearbeiten

Die Organisationen sind zu einer sozialen Haut geworden, die sehr stark affektiv besetzt wird und für unsere psychische Gesundheit große Bedeutung hat. Das Verhältnis zur Organisation ist ohne Blick auf diese affektive Bindung nicht zu entschlüsseln, und die Handlungsfähigkeit in Organisationen wird davon sehr stark bestimmt.

Organisationen stellten und stellen einen stabilen Ordnungsrahmen dar, der Unsicherheit absorbiert und der Angstabwehr dient. Die in Organisationen zu beobachtende Resistenz gegen Veränderungen hat darin ihre Wurzeln. Die Bindung der Menschen an die Realität über Arbeit – im Sinn der Freud’schen Theorie – ist heute überwiegend über Organisationen vermittelt. Über die Arbeit in organisierten Kontexten wird Anschluss an soziale Beziehungen ermöglicht. Existenzängste werden durch Organisationen aufgefangen. Die Position in Or­ganisationen vermittelt soziale Identität. In hohem Maß wird Lebenszeit durch Organisationszeit strukturiert. Wir fühlen uns durch Organisationen vereinnahmt, gerade dann, wenn dieses Sicherheitsbedürfnis in starkem Maß befriedigt wird.

Gleichzeitig werden diese Sicherheiten durch die Organisation auch ständig bedroht. Das Risiko des Arbeitsplatzverlustes verschärft die Existenzangst und Abhängigkeit. Positionen können abgewertet und verloren werden, soziale Zugehörigkeit wird durch Konkurrenz und interne Veränderungen bedroht. Diese Unsicherheit hat sich durch die Veränderungsprozesse, denen die Organisationen selbst unterliegen, verschärft. Die Organisationen stehen permanent unter Veränderungsdruck. Dauerhafte Zugehörigkeit zu Organisationen wird selten, der Konkurrenzkampf um Positionen härter und die Vielfalt der Positionen und Rollen, die man einnehmen muss, drastisch höher. Die Gesellschaft der Organisationen ist in Umbruch. Der Organisationsgrad wächst, und gleichzeitig wird die soziale Verortung in Organisationen brüchiger.

Die Organisationen entwickeln zweifellos eine große Sozialisationskraft. Unsere Grundmuster über die Konstruktion der Gesellschaft, unsere Vorstellungen von der Gestaltbarkeit von sozialer Realität und die persönlichen Möglichkeiten, darauf Einfluss zu nehmen, werden sehr stark von den Organisationserfahrungen geformt, stärker als durch intentionale politische Bildung oder durch die Erfahrungen mit den Beteiligungsmöglichkeiten am politischen System. Das verleiht der Führungs- und Managementpraxis in den Organisationen der Gesellschaft als zentrale Prägungsinstanz für die Organisationskultur eine immanent politische Funktion.

Organisationales Lernen zielt auf ein reflektiertes Verhältnis zur eigenen Organisationsgeschichte, zu den Wahrnehmungs- und Reaktionsmustern, die darin entstanden sind. Die Handlungsfähigkeit und die Handlungsoptionen können erweitert werden, indem Einschränkungen, die durch affektive Verstrickungen bedingt sind, der Reflexion zugänglich gemacht und auf diesem Weg die Kosten und Nutzen dieser Muster deutlich werden und auch neu bewertet werden können. Die klassischen Institutionen europäischer Prägung – Schule, Universität, Krankenhaus, Kirche, aber auch Gewerkschaften, Verwaltungsbürokratie, große Sozialeinrichtungen und paternalistisch geführte Betriebe – haben in ihrer langen Sozialisationswirkung eine stabile Vorstellung erzeugt, wie Organisation und Organisationskultur beschaffen sind und dass bestimmte Aufgaben nur so und nicht anders organisiert werden können. Das hat insbesondere in den zentraleuropäischen Gesellschaften eine sehr beschränkte Organisationsfantasie und Inflexibilität, was Organisationsformen betrifft, entstehen lassen. Die gesellschaftliche und politische Auseinandersetzung mit dem Umbau, vor allem der Organisationen des öffentlichen Sektors, ist unseres Erachtens der zentrale Modernisierungskonflikt in unserer Gesellschaft, der in seiner politischen Brisanz noch erheblich unterschätzt wird. Dieser Umbau erfordert auch eine neue affektive Beziehung zu Organisationen.

Wir arbeiten in unseren Weiterbildungsprogrammen an dieser Thematik, indem die persönliche Geschichte in und mit Organisationen reflektiert wird, indem in den beruflichen Fallbeispielen auch dieses gefühlsmäßige Involviertsein fokussiert wird und indem neue Organisationsformen übungsmäßig oder projektförmig erprobt werden. Nicht zuletzt wird der Boden dafür durch eine sorgfältig gestaltete Organisationskultur in den Universitätslehrgängen oder Beratungsprojekten aufbereitet.

Entwicklung der Handlungskompetenz

Letztlich zielt organisationales Lernen natürlich darauf, die persönliche, zumeist berufliche Handlungsfähigkeit in Organisationen zu erweitern. Kognitive Orientierung, eine balancierte affektive Beziehung und eine Reihe von praktischen kommunikativen Fähigkeiten gilt es zu verbinden. Im Zentrum steht eine realitätsgerechte Wahrnehmung der eigenen professionellen Rolle und ihre Entwicklung. Die Rolle verbindet die Person und die Organisation. Das soziale Konstrukt der Rolle – genauso wenig küssbar wie die Organisation – verknüpft strukturelle Dimensionen, Beziehungsdimensionen und persönliche Rollenperzeption, persönliches Handeln. Die Handlungsmöglichkeiten in der Rolle werden mitbestimmt von ihrer Positionierung in der Organisation und ihrer Verknüpfung mit anderen Rollen und Stellen, von ihrem formalen Auftrag und den Erwartungen, die Vorgesetzte, Kolleginnen und Mitarbeiter an die Rollenträgerin richten; nicht zuletzt auch von den zugewiesenen Ressourcen. Die Veränderung der Rolle kann an diesen organisationalen Dimensionen ansetzen oder auch an der persönlichen Wahrnehmung der Rolle und an den eingebrachten Qualifikationen. Die Möglichkeiten, die eigene Rolle realitätsgerecht auszuschöpfen und sie zu erweitern, setzt ein gutes Einschätzungsvermögen für soziale Situationen voraus. Es gilt, die eigene Position als Teil eines Problem- oder Handlungssystems zu sehen und die wichtigen Beziehungen innerhalb dieses Handlungssystems auszuloten. Dazu ist nicht nur die Fähigkeit zu einer gewissen Distanzierung, d.h. immer auch Selbstbeobachtung und Selbstdistanzierung, notwendig, sondern auch die Fähigkeit, ein solches Handlungssystem abzugrenzen; zu entscheiden, wer involviert ist und wer nicht, wer an einer Problembearbeitung mitwirken muss und wer straflos außerhalb gelassen werden kann. Erfahrungen mit der Organisationsdiag­nose helfen. Selbst Teil des Systems zu sein, erschwert die Aufgabe.

Und schließlich gilt es, Interventionen zu setzen, d.h. kommunikative Handlungen, die die Reaktion der Umwelt ins Kalkül ziehen, und das eigene Handeln da­rauf abzustimmen. Im weiteren Sinn handelt es sich hier um Kommunikation, und kommunikative Kompetenz ist gefragt. Die Fähigkeit, eigene Interessen zu verhandeln und Konflikte auszutragen, andererseits aber kommunikative Arrangements zu gestalten, die z.B. geeignet sind für lösungsorientierte Arbeitsprozesse oder für die Verhandlung von unterschiedlichen Interessen, die Fähigkeit zum Dialog über Fach‑, Berufs‑, Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinweg wird parallel zur fortschreitenden Spezialisierung von Organisationen immer wichtiger.

Da wir in unseren Programmen zumeist Führungskräfte und Mitarbeiter in Stabsfunktionen qualifizieren, stellt die Vorbereitung auf solche neuen Leitungsaufga­ben wie die Leitung von bereichsübergreifenden Teams oder Projekten ein wichtiges Lernziel dar. Damit werden Erfahrungen in der Handhabung von Projektmanagement sowohl zur Bewältigung von bereichsübergreifenden Aufgabenstellungen als auch zur Gestaltung von Veränderungsprozessen der Organisation selbst immer wichtiger, und Projektmanagement bildet einen wesentlichen Baustein der Programme zum organisationalen Lernen.

Ein Charakteristikum der Arbeit in modernen Gesellschaften ist der ständige Veränderungsdruck, dem sich die Organisationen selbst ausgesetzt sehen. Umgang mit Veränderung ist somit zu einem konstitutiven Bestandteil von Organisationskompetenz geworden. Und das erfordert eine konzeptive Vorstellung davon, wie komplexe Organisationen zu Entwicklungen stimuliert, wie Prozesse der Veränderung gesteuert werden können, wie die Entwicklung von Personen sinnvoll auf die strukturellen Veränderungen bezogen werden kann. Damit ist auch wiederum die Frage angesprochen, wie in Veränderungen, durch die alte Routinen und Traditionen in Frage gestellt werden, das notwendige Maß an Sicherheit aufgebaut werden kann. Organisationskompetenz hat viel mit einem bewussten und sensiblen Umgang mit Gefühlen – mit den eigenen und denen anderer Organisationsmitglieder – zu tun.

Settings für organisationales Lernen

Wir haben bisher vor allem auf kursförmiges Lernen im Rahmen wissenschaftlicher Weiterbildung oder betriebsinterner Trainings Bezug genommen. In unserem Ansatz wird kognitive Arbeit mit Übung und Reflexion der beruflichen Alltagserfahrungen systematisch verknüpft, wir verwenden gruppendynamische T-Gruppen-Settings und Organisationslaboratorien. Die gruppendynamische Trainingsgruppe ermöglicht nicht nur Selbsterfahrung mit der eigenen Wirkung in Gruppen und Aufbau von Verständnis für die Entwicklungsdynamik von Gruppen und Teams. Sie bietet auch hervorragende Lernchancen für das Training von Beobachtung zweiter Ordnung, also die Beobachtung, mit welchen Unterscheidungen man selbst und andere soziale Situationen beobachten; eine Kompetenz, die für die Diagnose von Organisationen und die Reflexion der eigenen Position darin sehr hilfreich ist.

Organisationslaboratorien bieten die Chance zur Selbsterfahrung mit den Schwierigkeiten und Chancen der Organisation von größeren Systemen, wenn keine vorgegebenen und tradierten Strukturen für den Ordnungsrahmen sorgen. Die hier erlebbare Dynamik und die eigene Befindlichkeit darin sind für das Verstehen von Organisationen wie für die Wahrnehmung der affektiven Bedeutung von Organisationen gleichermaßen lernträchtig.

Ein spezielles Problem stellt die Trennung zwischen Lernsystem und Alltagsorganisation dar. Diese in jeder separat institutionalisierten Weiterbildung immanente Konfliktlage hat im organisationalen Lernen besondere Brisanz, ist doch die Alltagsorganisation ein wesentlicher Lerngegenstand und neigt daher besonders zu Abstoßungstendenzen gegenüber dem Lernertrag der Seminarteilnehmer. Wir versuchen diese nicht aufhebbare Trennung zu überbrücken – einmal durch Lernkontrakte mit den Organisationen, die dadurch die Entsendung bewusster gestalten müssen, durch die Nominierung von Mentorinnen für die Teilnehmer aus der Herkunftsorganisation, zumeist Führungskräfte, die mit dieser Rolle ein Stück Mitverantwortung für den Transfer des Lernertrags in die Alltagsorganisation übernehmen und durch regelmäßige Gespräche mit den Teilnehmerinnen sowie durch eigene Mentorenveranstaltungen an den Lernprozess im Lehrgang angeschlossen werden. Und schließlich durch Projektarbeit der Teilnehmer, die sie zwar zu Lernzwecken unternehmen, aber doch als beauftragte Projekte ihrer Organisation durchführen. Diese Maßnahmen haben sich – z.B. im Rahmen des Universitätslehrgangs “Organisationsentwicklung in Dienstleistungsunternehmen” – bewährt und werden von den entsendenden Organisationen sehr ernst genommen. Das kursmäßige Lernen erhält für die Teilnehmerinnen eine erhöhte Verbindlichkeit, und die Transferchancen sind günstiger. Aber dem organisationalen Lernen sind strukturelle Grenzen gesetzt. Aus der Sicht der einzelnen Teilnehmer eröffnen sie Freiheitsgrade zur persönlichen Entwicklung, gerade auch durch das Herausheben aus der Alltagsorganisation. In Bezug auf die Wirkung in der Organisation sind Lernsettings im Kontext der Organisation wirkungsvoller – z.B. im Rahmen von internen maßgeschneiderten Management Develop Programmen oder als Qualifikationsschritte im Rahmen von Veränderungsprojekten.

Wenn Organisationskompetenz als Schlüsselqualifikation ernst genommen wer­den soll, dann braucht es unterschiedliche Settings:

–  Den Einbau von organisationalen Lernschritten in die Grundausbildung in Schule, Lehre und wissenschaftlicher Berufsvorbereitung,
–  berufsbegleitende Weiterbildung wie die iff-Lehrgänge sowie
–  organisationsbezogene Lernprozesse im Kontext von Organisationsentwicklung.

Über die historische Notwendigkeit der Selbstbestimmung von Organisationen

Organisationskompetenz wurde als Schlüsselqualifikation beschrieben. Wir halten es für nicht übertrieben, die Meinung zu vertreten, dass ihr neben einigen anderen eine hervorragende Bedeutung zukommt. Wir gehen so weit zu behaupten, dass von ihrem Erwerb das Erreichen einer neuen Qualität menschheitsgeschichtlicher Entwicklung abhängt. Wir haben uns nämlich, historisch gesehen, erstmalig die Möglichkeit geschaffen, aktiv und generell bewusst organisationsgestaltend wirksam zu sein. Auf der positiven Seite vermerkt, hängt die “neue Freiheit” gegenüber unseren Organisationen mit ökonomischer Entlastung, entwickelterer Demokratie (Partizipation) und der Aufklärung religiöser und politischer Ideologien zusammen, die bisher, fast möchte man sagen, Denk‑ und Handlungsverbote gegenüber Organisationen ausgesprochen hatten (die Hierarchie heißt eben übersetzt “heilige Ordnung”; Heiliges hat seinen Urgrund immer außerhalb des Systems und kann daher nicht hinterfragt werden). Auf der negativen Seite stehen allerdings Versagen und Not. Wir müssen uns einfach mit unseren Organisationen intensiver beschäftigen, weil uns einerseits die Außenhalte (List der Vernunft, heilsgeschichtliches Telos, invisible hand etc.) abhanden gekommen sind, weil die Hierarchien damit in eine Dauerkrise geraten sind und zentrale Steuerungen immer unwirksamer werden (dies gilt auch für die Hierarchie der Systeme: die Politik hat hier auch immer mehr Teile ihrer zentral regelnden Funktion aufgeben müssen); andererseits, weil durch die ungeheure organisatorische Ausdifferenzierung aller Gesellschaftsbereiche die Kooperations- und Koordinationsnotwendigkeit enorm angewachsen ist. Wieder einmal zwingt ein neuer Freiheitserwerb zu neuen Kompetenzen und Handlungen. Zugleich sind wir auf diesen historischen Augenblick nicht gut vorbereitet. Bisher entwickelten sich Organisationen konstellativ und emergent und waren nicht Gegenstand bewusster kollektiv organisierter Entscheidungen. Die Mehrheit der Menschen “wuchs” in sie hinein, ohne sich mit ihnen näher beschäftigt zu haben. Größere Organisationsveränderungen geschahen entweder durch Revolutionen oder anders geartete, meist katastrophische Brüche in gesellschaftlicher Kontinuität. Innerhalb der Organisationslogiken gab es einigen Spielraum, der auch genützt wurde. Organisationen und Strukturen “als Ganze” in Frage zu stellen, gar mit Veränderungszweck, überforderte Handlungs- und Gestaltungsmöglichkeiten; diesbezügliche Fragen und Antworten blieben meist nur in Utopien aufbewahrt.

Dem Charakter der Aufklärung und der mit ihr verbundenen funktionalen Rationalität entsprach es allerdings, Organisationen nach ihren Axiomen zu schaffen. Es dominierte hier aber das mechanistische Weltbild. So blieb die einzig bewusste und entscheidende Organisationsgestaltung einer funktionalen Abwandlung des hierarchischen Prinzips verpflichtet. Will man Organisationen wie Maschinen aufbauen, muss man zugleich Außensteuerung zulassen. Damit ist man aber auch gezwungen, Menschen als Maschinenteile zu verstehen, was sie funktional auch sind. Aber eben nicht nur. Bald musste man bemerken, dass schon wegen der wachsenden Komplexität der Entscheidungs- und Steuerungsaufgaben Menschen verlangt werden mussten, die “überfunktional” zu denken und zu handeln im Stande waren. Auch wenn dieser Anteil schon früher Voraussetzung für das Überleben von Organisationen war, jetzt kam es an den Tag; der einzig rational gesteuerte, bewusste Versuch, Organisationen zu gestalten, scheiterte an seinem eigenen Reduktionismus. Wir stehen aufs Neue am Anfang, allerdings mit einem Erbgut an Vielfalt und Komplexität, an historischer Last und unkoordinierter Unübersichtlichkeit, das uns manchmal angesichts der zu lösenden Probleme Ohnmacht empfinden lässt; individuell lässt sich ohnehin nichts machen, und für neue kollektive Handlungsformen in Belangen Selbstbeobachtung, Selbststeuerung und Gestaltung fehlen uns Kompetenz und Erfahrung. In dieser schwierigen Situation wird uns allzu schnell regressive Fluchtmöglichkeit angeboten. An die Stelle der List der Vernunft, der invisible hand etc. ist der Götze Sachzwang getreten. Wie unvernünftig er auch bei näherem Hinsehen erscheinen mag, er hat bereits übernatürlichen Charakter. Seine Priester sind die Experten der jeweiligen Sachlogik. Aber auch unter dem Titel der Emergenz werden wir an die alten Unsteuerbarkeiten erinnert. Geht es uns wie dem Zauberlehrling, der tatsächlich dort, wo er endlich Macht bekommt, diese schon an die Eigendynamik seines eigenen Werkes verloren hat?

Freiheit und Macht werden aber immer dort zur Willkür, wo partikulares Interesse sich universalisiert (siehe deregulierte “freie” Marktwirtschaft) oder wo man es dem Zufall – und den ihn benützenden Interessen – überlässt, was aus unserer Organisationsentwicklung wird. So ist zu beobachten, dass die neue Freiheit als Deregulierung des Marktes auf der anderen Seite in den Organisationen oft zu nicht mehr gestaltbaren Zwangssituationen führt (man muss rationalisieren, autoritärere Strukturen wieder einführen, schneller sein, alles unter Zeitdruck stellen etc.), dass die Universalisierung partikularer Freiheit auf der einen Seite zum Demokratieverlust auf der anderen Seite führt. Man verschweigt diese Entwicklung aber nicht nur durch das Sachzwangargument, sondern auch durch Anpassung an eine fremde Logik. In ihr bezeichnet sich beispielsweise ein Staat als “Unternehmen” Österreich, und politische Strategiepapiere lesen sich wie eine Einführung in die Betriebswirtschaftslehre.

Als These kann dem gegenüber aber gelten, dass die unterschiedlichen Zwe­cke, Ziele und Aufgaben, die Organisationen zugewiesen wurden, die Verwaltung unterschiedlicher Wirklichkeitsbereiche und Themenfelder nicht nur eine spezifische “Eigenlogik” hervorbringen, sondern auch dementsprechend unterschiedlichen Freiheitswahrnehmungen gerecht werden müssen. Organisationen müssen somit die ihnen entsprechende Autonomie entwickeln und sie sich nicht wiederum von außen vorschreiben lassen. Politik und Betriebswirtschaft passen eben nur dann zusammen, wenn sich erstere von letzterer völlig abhängig zu machen beginnt.

Hier schließt sich der Kreis zu unseren weitaus bescheideneren Programmen. Es ist zwar intellektuell durchaus angebracht, global zu denken; eine kleine Institution muss aber bestrebt sein, lokal handlungsfähig zu sein. Ihr “Gegenstand” müssen daher konkrete Organisationen und ihre Mitglieder sein. Organisationskompetenz im beschriebenen Sinn erwirbt man sich in erster Linie an seiner eigenen Organisation, durch Weiterbildungsprogramme, in denen sie Thema ist. In ihnen geht es weniger um Anpassungsprogramme zum besseren Funktionieren, sondern um eine spezifische reflexive Differenzsetzung. Organisationskompetenz beginnt mit der Fähigkeit, sich mit anderen zusammen seiner Organisation gegenüber zu setzen, sie und sich in ihr zum Thema zu machen. Gestaltungsfähigkeit, Selbststeuerung, schließlich “kollektive Autonomie” erreicht man nur über eine organisierte Selbstdifferenz. Auch wenn letztere schließlich nur an Ort und Stelle, d.h. in den jeweiligen Organisationen stattzufinden hat, so ermöglichen organisationsbezogene Weiterbildungsprogramme doch eine gewisse Aufmerksamkeitserweiterung, eine Sensibilisierung für die Bedingungen und Momente, die beachtet werden müssen, und eine Einübung in Settings- und Verfahrensformen, die dazu dienen, erfolgreich in den Organisationen sich mit ihnen zu beschäftigen. Organisationsgestaltung in neuer Perspektive ist daher weder Produkt des Sachzwangs noch emergent noch von irgendwelchen Berufenen (von außen) verfügbar. Sie ist selbst ein ständiger organisatorischer Akt, in dem kollektives Bewusstsein über sich selbst generiert wird. Insofern plädieren wir auch für einen Perspektivenwechsel: War es früher üblich, Organisationen als Mittel zum Zweck zu verstehen (organom = Instrument), empfiehlt es sich nun, ihren zweck- und inhaltskonstitutiven Charakter ins Auge zu fassen; wenn Organisationen lernen, sich selbst (autonom) zu gestalten, wird dabei auch “Sinn” produziert, und dieser entscheidet über Inhalte, Ziele und Aufgaben.

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