Die Globalisierung der Wirtschaft hat die Organisationsdynamik von Unternehmen und damit auch ihren Wissensbedarf radikal verändert. Da das Weiterbildungsangebot der Universitäten unzureichend ist, be­schreiten Unternehmen neue Wege: Stichwort Lernen im Unternehmen – Corporate Universities. Gemeint ist damit eine Lernpraxis, die individuelles und organisationales Lernen verknüpft, die ein Lernen am ganz konkreten (Unternehmens-)Fall bedeutet und die sich die modernen Kommunikationstechnologien zunutze macht.

Die Dinge haben sich geändert

Bis vor wenigen Jahren erfüllte das Hochschulsystem gegenüber dem Arbeitsmarkt im wesentlichen die Funktion, den akademischen Nachwuchs auszubilden und zu zertifizieren und dadurch den Bedarf an neuem Wissen zu decken. Weiterbildung hingegen wurde weitgehend nur Individualkunden und nicht institutionellen Kunden angeboten, und das darüber hinaus nur in beschränktem Umfang. Dies gilt insbesondere für den deutschsprachigen Raum. Im englischsprachigen Raum entwickelte sich an Business Schools unter dem Begriff “Executive Education” eine auf Managemententwicklung ausgerichtete dritte Säule universitärer Aktivität.

Dieses traditionelle Angebot der Hochschulen deckt die wachsende Nachfrage von Unternehmen nach kontinuierlichem, strategie- und umsetzungsorientiertem Lernen in nur unzureichender Weise. Die Dynamik des unternehmerischen Umfelds hat in nahezu allen Industrien, nun auch im Bankwesen, zu einer dramatischen Erhöhung der Organisationsdynamik geführt. Als Ursachen werden vor allem die Globalisierung der Märkte und die Entwicklung der elektronischen Netze (Internet) genannt. Diese Organisationsdynamik verändert die relevante Wissensbasis im Unternehmen, und Fragen folgender Art treten in den Vordergrund:

–  Welches Wissen ist in Zukunft wettbewerbskritisch und welches nicht (mehr)?
–  Wie läßt sich dieses jeweils erfolgskritische Wissen im Unternehmen aufbauen und verteilen?

Lernen im Unternehmen bezieht sich nun also nicht mehr nur auf individuelles Lernen, sondern gleichberechtigt auch auf organisationales Lernen. Das Management von Wissen stößt heutzutage gerade in Branchen, in denen vornehmlich intangible und abstrakte Güter gehandelt werden, auf große Aufmerksamkeit. Die Diskussion hierüber bewegt sich zwar in einem frühen Stadium, und ökonomisch verwertbare Erkenntnisse sind noch rar. Die Lehre vom Management des Wissens wird sich aber eines Tages zu einem eigenständigen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereich entwickeln.

Neben den umfeld- und strategiebedingten Lernbedarfen von Organisationen verlangt die Organisationsdynamik ihren Mitgliedern Fähigkeiten und Fertigkeiten ab, die früher in weitaus geringerem Maß relevant waren. Dazu gehören z.B. das Management der eigenen Person, Lern- und Veränderungsfähigkeit, Teamfähigkeit und interkulturelle Offenheit. Diese Kompetenzen werden in universitären Studiengängen nur ungenügend entwickelt; zu sehr konzentriert man sich dort ausschließlich auf die Vermittlung von Fachwissen. Allseits erschallt jetzt der Ruf nach Schlüsselqualifikationen. Die zunehmende Akzeptanz der MBA-Ausbildung rührt ebenfalls daher. In der Rekrutierungspraxis ergibt sich für Unternehmen deshalb zusätzlicher Suchaufwand.

Wie reagieren Unternehmen hierauf?

Unternehmen versuchen vermehrt, Mitarbeiter zu gewinnen, die für Veränderungen offen sind, gerne lernen und die Selbstbestätigung weniger im Erreichen von Status als im Erreichen von Zielen finden. Klassische Feedbackinstrumente wie Beurteilungssysteme werden zu Instrumenten weiterentwickelt, die der Identifikation des Lernbedarfs dienen sowie die Selbststeuerungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften unterstützen. Der klassische Loyalitätsbegriff, der auch in der industriellen Gesellschaft mit lebenslanger Anstellung seine Fortsetzung fand, wird neu definiert. Das Arbeitsplatzsicherheits-Paradigma wird durch das der Beschäftigungsfähigkeit ersetzt. Dem Mitarbeiter wird kein Arbeitsplatz mehr garantiert, sondern ein Lernumfeld, das seine an den Erfordernissen des Arbeitsmarktes orientierte Kompetenzentwicklung ermöglicht. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter bleiben sozusagen à jour. Dies soll einen neuen psychologischen Kontrakt begründen, der gegenseitiges Commitment erzeugt.
Immer häufiger werden “Corporate Universities” gegründet, die sich zum Ziel setzen, Lernen im Unternehmen systematisch und strategiegeleitet zu managen und mit anderen betrieblichen Funktionen zu verbinden, zuerst in den USA und nun auch in Europa. Seitens der “traditionellen” Universitäten wird vielfach kritisch hinterfragt, was hierbei den Begriff Universität rechtfertige, und es ist bisweilen eine sehr defensive Reaktion zu vermerken. Es lassen sich im Grunde drei Arten von Corporate Universities unterscheiden – diejenigen, die sich ausschließlich auf die programmatische Weiterbildung von Führungskräften konzentrieren (z.B. DaimlerChrysler); diejenigen, die sich der Umsetzung strategisch relevanter Lerninitiativen widmen (z.B. Motorola); und solche, die den Lernbedarf im Unternehmen umfassend managen wollen.

Neben nicht zertifizierten Weiterbildungsprogrammen werden hausinterne Zertifikate oder auf akademische Zertifikate anrechenbare Kurse angeboten. Vielfach sind Kooperationen mit Universitäten oder Business Schools und die Nachbildung von Strukturen traditioneller Universitäten festzustellen (Fachbereiche, Dekane etc.).

Das Beispiel Deutsche Bank

Die Deutsche Bank trägt sich zur Zeit mit dem Gedanken, eine Corporate University zu gründen, die das Lernen und die Entwicklung der Mitarbeiter mit dem Lernen und der Entwicklung der Organisation verbindet. Die Grundprinzipien

–  just-in-time-Lernen, durch Aufbau einer virtuellen Lernplattform unabhängig von Ort und Zeit,
–  strategieumsetzendes Lernen durch Ableiten der Lernprogramme aus der Strategie des Unternehmens,
–  arbeitsintegriertes Lernen durch Lernen am eigenen Fall und nicht an dem anderer, um das Problem des Lerntransfers zu minimieren,

sollen innerhalb einer intranet-gestützten Lernumgebung realisiert werden und der Deutschen Bank auf dem Weg in eine Wissensgesellschaft wertvolle Dienste leisten. Die Weiterbildung der höheren Führungskräfte (Executive Educa­tion) stellte einen ersten Anwendungsfall dar.

Gemäß den Suchkriterien Qualität und Reputation, globale Vision, Flexibilität, überschaubare Größe, Verfügbarkeit einer erstklassigen virtuellen Lernumgebung, Erfahrung in unternehmensinternen Programmen, Englischsprachigkeit u.a. wurde nach einem strategischen Lernpartner gesucht. Die Wahl fiel auf die Fuqua School of Business der Duke University (USA). Gemeinsam wurden erste Programme erfolgreich entwickelt und umgesetzt. Weitere Programme sind in Vorbereitung.

In nächsten Schritten ist geplant, die eigenentwickelte virtuelle Plattform für selbstgesteuertes Lernen um die Software-Umgebung der Fuqua School of Business für tutorgestützte Programme zu ergänzen. Damit würde ein umfassendes intranet-basiertes Lernmedium geschaffen. Schließlich wird geprüft werden, der Corporate University – die in Zukunft allen unternehmensübergreifenden, divisionalen und individuellen Lernzielen ausreichend Rechnung tragen soll – auch eine eigene organisatorische Gestalt zu geben.

Traditionell entwickelte die Deutsche Bank die Managementkompetenzen ihrer Führungskräfte durch die gezielte Übertragung neuer Aufgaben in bestehenden oder neuen Funktionen sowie durch die Entsendung zu offenen Managementprogrammen an einer Vielzahl von Business Schools und Executive Education Centers weltweit. Letzteres war in Zeiten einer sehr homogenen Unternehmenskultur angemessen, genügt aber angesichts der zunehmenden Divisionalisierung und Internationalisierung in den ausgehenden neunziger Jahren nicht mehr. Heute arbeitet mehr als die Hälfte der Deutsche Bank-Mitarbeiter im Ausland. In drei Unternehmensbereichen überwiegt der nichtdeutsche Anteil der Mitarbeiter bei weitem. Eine nur individuelle Entwicklung der Führungskräfte läßt vor diesem Hintergrund zu wenig Gemeinsamkeiten und inneren Zusammenhalt im Management entstehen.

Zudem war der Bank ein Dorn im Auge, daß diese Entsendepraxis dem Transfer des Gelernten nur ungenügend Rechnung trug. In dynamischen Arbeitsumgebungen nehmen auch die Opportunitätskosten der Abwesenheit vom Arbeitsplatz ständig zu. Die elektronischen Medien und Netze innerhalb und außerhalb des Unternehmens bieten die Möglichkeit, von überall aus an einem Diskurs teilzunehmen und somit Lernen und Arbeiten stärker miteinander zu verbinden. Die Deutsche Bank hat sich deshalb für einen neuen Ansatz von Lernen im Management entschieden, der die klassische Executive Education an Business Schools mit Elementen der Organisationsentwicklung verbindet. Das neue Lernparadigma basiert auf einer Reihe von Überzeugungen, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:

Die erste Überzeugung besteht darin, daß Lernen nicht nur einen Veränderungsprozeß unterstützen, sondern vielmehr selbst Veränderungen auslösen kann. Im täglichen Leben verändern Menschen sich und ihr Umfeld viel häufiger als Ergebnis eines Entdeckungs- und Lernprozesses, als dies im Geschäftsleben der Fall ist.
Zweitens soll das Unternehmen sich verstärkt darum bemühen, Herausforderungen und Probleme selbst zu lösen. Zu oft verstehen Manager ihre Problemlösungsverantwortung nur unzureichend, indem sie für teures Geld externe Berater mit der Problemlösung beauftragen. Dies gilt in Zeiten der Konzentra­tion auf Kernkompetenzen, des Outsourcing und von Schnelligkeit als zeitgemäß. Allerdings wird hierbei vergessen, die Problemlösungskompetenz im Unternehmen zu entwickeln. Die Folge ist, daß diese zunehmend verkümmert und daß die besten Lernchancen im Unternehmen den eigenen Mitarbeitern und Führungskräften vorenthalten werden. Problemstellungen des Managements, die an Unternehmensberater delegiert werden, stellen aber nicht nur hervorragende Lernchancen dar, sondern erlauben auch ein Mitwirken an der Strategie des Unternehmens. Hierbei haben Manager den nicht zu unterschätzenden Vorteil, das Geschäft genau zu kennen. Dies kann sicherlich auch zum Nachteil gereichen, nämlich dann, wenn das Problem aufgrund der Nähe zu diesem nicht mehr erkannt wird oder wenn das Ausbrechen aus eingefahrenen Lösungen, die nicht mehr angemessen sind, unterbleibt. Um dieser Gefahr vorzubeugen, gestaltet die Deutsche Bank spezielle Programme zusammen mit dem akademischen Partner an der Duke University, dessen Rolle darin besteht, den Lernprozeß im Unternehmen durch eine möglichst objektive Sicht von außen zu bereichern.
Die dritte Überzeugung bezieht sich auf die Mächtigkeit der heutzutage verfügbaren Kommunikationstechnologie. Sie erlaubt eine Ergänzung des klassischen Seminarlernens mit einer virtuellen Lernwelt. Die Fuqua School of Business hat für ihr Global Executive MBA Programm (GEMBA) eine vielbeachtete internet-basierte Lernplattform geschaffen, die die Bank für ihre Programme nutzen kann. Diese Plattform erlaubt es verteilten Lerngemeinschaften, sich mit Fakultätsmitgliedern über Raum und Zeit hinweg in einen Diskurs zu begeben. Sie erlaubt auch den Zugang zu Lernmaterialien zu jeder Zeit und von jedem Ort aus.
Viertens wird davon ausgegangen, daß Lernen umso effektiver ist, je mehr es im Zusammenhang mit der Bearbeitung einer realen und interessanten Fragestellung auftritt. Das alte Problem des mangelhaften Transfers des Gelernten wird überwunden, da ein solcher nicht mehr notwendig ist. Die Bank folgt der Auffassung, daß Lernen und Arbeit immer dann zueinander in Verbindung stehen, wenn der Lernende sich seiner Arbeitsumgebung und Arbeitspraxis bewußt ist. Die Führungskraft muß in ihrem alltäglichen Umfeld die Chance erhalten, alternative Verhaltensmuster, Strategien und Weltanschauungen zu durchdenken.
Die fünfte Überzeugung bezieht sich auf die Fähigkeit von Erwachsenen, ihr eigenes Lernen zu steuern. Durch die Zurücknahme der Abhängigkeit von professionellen Lehrern können die Lernenden in die Lage versetzt werden, ihre eigenen Lernstrategien zu entwickeln.
Und sechstens ist die Deutsche Bank davon überzeugt, daß der Erfolg einer differenzierten globalen Organisation wesentlich von der Integration der verschiedenen und zum Teil gegenläufigen Interessen in der jeweiligen Matrixstruktur abhängt und daß Lernprozesse bestens dafür geeignet sind, die notwendigen organisatorischen Bindekräfte hervorzubringen.

Allein das Zusammenbringen von Führungskräften aus verschiedenen Teilen der Organisation fördert den Dialog. Allerdings nähern sich Manager mitunter einer solchen Gelegenheit mit früher erworbenen positiven und negativen Einstellungen, was zu einigen Schwierigkeiten unter den Teilnehmern und Gruppen führen kann. Gerade in derartigen Fällen ist jedoch häufig zu beobachten, daß die gemeinsame Arbeit an einem zukunftsgerichteten und für die Organisation wichtigen Projekt den Teilnehmern hilft, bestehende Vorurteile ab- und gegenseitiges Verständnis aufzubauen. Die Maxime lautet dabei: Die Zukunft gehört noch niemandem, sie kann aber gemeinsam gestaltet werden.

Wenngleich keine dieser Überzeugungen für die Welt des Managementlernens neu ist, stellt deren Integration für die Deutsche Bank doch einen neuen, vorwärtsgerichteten Weg dar, der künftig bei der Bildung von Führungskräften beschritten werden soll. Erste Programme wurden vom Vorstandssprecher selbst in Auftrag gegeben, weitere Programme folgten. Alle Programme verfolgen das Ziel, individuelles Lernen mit wertschaffendem Erarbeiten von Lösungen für aktuelle Management-Herausforderungen sowie mit der Entwicklung eines Esprit de Corps zu verbinden. Eine Ausdehnung dieser Bildungskonzeption auf weitere Lernfelder des Unternehmens wird nun Schritt für Schritt vollzogen. Mit der Ruhr-Universität Bochum hat die Deutsche Bank z.B. einen berufsbegleitenden Ausbildungsgang zum “Financial Consultant” konzipiert, der vor kurzem eröffnet wurde.

Welche Herauforderungen stellen sich für das universitäre System?

Traditionelle Universitäten sind auf einem Markt aktiv, der in Zukunft keine Wachstumsraten mehr zu verzeichnen hat: dem der akademischen Grundausbildung (tertiäre Bildung). Der Markt für berufsbegleitende Bildung, dem sehr hohe Zuwachsraten vorausgesagt werden, wird von Universitäten kaum besetzt, und wenn, dann nur der Markt für individuelle, nicht jedoch der für institutionelle Kunden. Insofern wird das universitäre System angesichts des Lernbedarfs in Organisationen hinnehmen müssen, daß Unternehmen sich selbst behelfen; ebenso, daß Unsauberkeiten und Verwässerungen im Umgang mit den Begriffen Universität, Akademie etc. auftreten.

Globale Unternehmen werden zudem als globale Nachfrager von Weiterbildung und nicht mehr als Nachfrager von zahlreichen nationalen Lernbedarfen auftreten. Universitäten mit regionalem oder nationalem Wirkungskreis können diesen Bedarf nur decken, wenn sie sich in ein globales Netzwerk einbringen. Sollte dies nicht der Fall sein, könnten Corporate Universities noch weiter auf den Markt der traditionellen Universitäten vordringen, vielleicht eines Tages selbst das Recht erwirken, akademische Titel zu verleihen.

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