Organisationen des öffentlichen Bereiches, insbesondere der Wissenschaft, der Gesundheitsversorgung und der Ausbildung sind derzeit mit dramatischen Veränderungen ihrer Rahmenbedingungen konfrontiert. Verstärkt werden Kostenbewußtsein, Qualitätskontrolle sowie Kunden- und Mitarbeiterorientierung von den finanziellen Trägern verlangt. Die öffentliche Hand ist nicht mehr bereit und zum Teil auch nicht mehr fähig, für die hohen und ständig steigenden Kosten in diesen öffentlichen Einrichtungen aufzukommen, ohne daß diese ihre Kosten- Nutzenrelation glaubhaft machen. So wird beispielsweise sowohl dem Krankenhaus als auch der Universität und der Schule mangelnde Effizienz vorgeworfen und gleichzeitig eine stärkere Anbindung an gesellschaftliche Bedürfnisse gefordert. Parallel entstehen neue Anforderungen an das Leistungsspektrum dieser Organisationen.
Eine Steuerung nur über die Forderung nach mehr Effizienz und Kostensenkung greift unserer Ansicht nach zu kurz und bringt für die bestehenden Organisationen nicht nur große Probleme, sondern stellt auch deren Funktionsfähigkeit in Frage. Zunehmend wird deutlich, daß die Veränderungen durch flankierende Maßnahmen unterstützt werden müssen, wenn sie zum Erfolg führen sollen. Diese Maßnahmen beziehen sich auf die Organisation als soziale Struktur mit ihren zentralen Leistungsprozessen. Hier besteht ein sinnvolles und innovatives Einsatzfeld für Organisationsentwicklung. Allerdings erscheinen altbewährte Modelle aus der Beratung von Wirtschaftsbetrieben für diese Organisationen nur bedingt geeignet. Vielmehr muß sich Organisationsentwicklung in diesem Bereich auf eine breite Wissensbasis über die Strukturen und Prozesse dieser Organisationen stützen und einen eigenen Beratungszugang erschließen, welcher der Komplexität der Organisation und ihren Produkten gerecht wird.
Aus unseren Erfahrungen mit den Organisationen Krankenhaus, Universität und Schule stellen wir im folgenden einige Organisationsspezifika zur Diskussion. Obwohl sich diese Organisationen in vielerlei Hinsicht unterscheiden, gibt es doch auch vergleichbare Problemlagen, die teilweise auf ähnliche innere Strukturen und Prozesse zurückgeführt werden können. Wir beschreiben diese Gemeinsamkeiten - die jeweils unterschiedlich stark ausgeprägt sind - mit dem Konzept der Expertenorganisation. Es finden sich in der Literatur vergleichbare Konzepte unter der Bezeichnung "professionelle Organisation" oder auch "professional bureaucracy". Da ein zentrales Charakteristikum des Experten der sehr eigenständige Umgang mit Wissen ist, ist uns bewußt, daß angesichts einer zunehmend wissensbasierten Gesellschaftsentwicklung auch andere Organisationen die beschriebenen Merkmale aufweisen und Schule, Krankenhaus und Universität sicher nicht die einzigen Expertenorganisationen sind. In unserer Forschungs- und Entwicklungsarbeit beschäftigen wir uns aber vor allem mit diesen drei Institutionen in welchen sich die beschriebenen Charakteristika besonders deutlich abbilden. Da die drei genannten Organisationen sehr zentrale gesellschaftliche Aufgaben erfüllen und fachlich kompetente und wertvolle Leistungen erbringen, erscheint es sinnvoll auch die organisatorischen Rahmenbedingungen aufzuzeigen, die sich stark auf die Arbeit auswirken und oftmals bei engagierten Mitarbeitern zu Oberforderungen und Burnout führen. Durch eine Optimierung dieser Strukturen lassen sich unserer Meinung nach nicht nur Qualität und Effizienz der Leistungen dieser Einrichtungen verbessern, sondern auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.

Qualifikation, Wissen und Motivation

Der einzelne Mitarbeiter als Experte hat eine relativ starke Stellung durch eine hohe individuelle Autonomie, die als sachliche Voraussetzung zur Ausübung der Expertentätigkeit gesehen wird und im öffentlichen Sektor auch dienstrechtlich verankert ist (häufig ist Unkündbarkeit gegeben). Autonomie erscheint notwendig, um die ungestörte Perfektionierung der professionellen Fertigkeiten zu ermöglichen. Der Experte zeichnet sich durch eine hohe Qualifikation aus und ist seiner Profession hinsichtlich der fachlichen und ethischen Standards verpflichtet. Er orientiert sich stark an der fachlichen Weiterentwicklung der spezifischen wissenschaftlichen Community, der er angehört. Experten sind aufwendig ausgebildet und haben viel Zeit und Geld in den Aufbau ihrer Expertise investiert, die einen hohen Spezialisierungsgrad erreicht. Die Leistungsfähigkeit des Experten ist das Kapital der Organisation. Das wichtigste Produktionsmittel - das Wissen - befindet sich in der Hand der Experten. Die Organisation muß daher Arbeitsbedingungen schaffen, die dem Mitarbeiter die Entwicklung seiner Professionalität ermöglichen und seine Leistungsbereitschaft sicherstellen. Der Experte liefert sehr komplexe, nicht triviale Produkte bzw. Dienstleistungen, die technologisch nur sehr bedingt erzeugbar und kontrollierbar sind. Zentrale Leistungen der Organisation werden von einzelnen Experten meist direkt für "Kunden" (Patienten, Schüler, Studenten etc.) erbracht und haben somit die Form einer Beziehung. Die Qualität dieser Beziehung wirkt sich auf die Qualität der Produkte aus.
Die Reputation des einzelnen Experten ist zudem von großer Bedeutung für die Reputation der Gesamtorganisation. Gleichzeitig haben Expertenorganisationen aber oft Schwierigkeiten im Umgang mit Experten, die die Standards der eigenen Profession mißachten oder wenig eigenes Engagement und Motivation in ihre Arbeit einbringen. Es erscheint höchst schwierig zu sein, hier Gegenmaßnahmen zu treffen. Durch ein Dienstrecht, das starke Aspekte der Sicherstellung aufweist und wenig Leistungsanreize bietet, wird diese grundsätzliche Schwierigkeit noch verstärkt.

Orientierung an der eigenen Profession

Der Experte identifiziert sich weniger mit der Organisation, in der er arbeitet, sondern stärker mit seiner Profession, der er angehört. Man sieht sich eher als Vertreter eines bestimmten Faches (z.B. Onkologie, Psychologie, Geographie), denn als Mitarbeiter eines bestimmten Krankenhauses, einer bestimmten Schule oder Universität. Diese mangelnde Identifikation mit der Organisation und deren Zielen führt auch dazu, daß es wenig Engagement für die Interessen des Gesamten gibt. Jeder Experte versucht, sich um das Funktionieren seiner Arbeit und seiner unmittelbaren Umgebung zu kümmern, jedoch nicht um übergeordnete Gesamtziele. Er sieht die Organisation eher als ein notwendiges Übel an, das er in Kauf nimmt, um an bestimmte Ressourcen (Gelder, wissenschaftliche Einrichtungen, wie Labors und Bibliotheken, Patienten, Klienten, Austausch mit anderen Kollegen usw.) gelangen zu können.
Ein Experte hat in seiner Ausbildung vor dem Eintritt in die Organisation eine fachspezifische Sozialisation durchlaufen. Er hat gelernt, sich auf einen bestimmten Teilbereich der Wissenschaft zu konzentrieren und andere Bereiche anderen Experten zu überlassen. Fortschritte wissenschaftlicher und behandlungstechnischer Art sind in der Regel sehr stark an aktuelle Fragen der Forschung und weniger an die alltägliche Praxis in der Organisation gebunden. Charakteristisch für Expertenorganisationen ist der Widerspruch zwischen dem Fachsystem der Profession und dem sozialen System der Organisation. Auf der Ebene des Faches finden häufig Innovationen statt und Fortschritte werden schnell umgesetzt, hier gibt es eine große Anpassungsfähigkeit an neue Entwicklungen. Die Organisation als ganze hingegen verhält sich in ihrer Struktur und Innovationsfähigkeit sehr träge. Größere, tiefgreifende institutionelle Veränderungen sind selten und ergeben sich eher aus veränderten externen Anforderungen, denn aus strategiegeleiteten Prozessen der Selbstorganisation. Es ist schwierig, Energie für die Entwicklung der Organisation zu mobilisieren, vor allem bezogen auf die Gesamtorganisation. Der Widerspruch wird vor allem auch durch die Karrierelogik der Experten gefestigt. Der Experte hat mehr die unabhängige Anwendung und Pflege seiner eigenen Expertise nach den Kriterien der eigenen Profession und die daraus resultierende Anerkennung durch seine Kollegen und damit seine eigene Karriere vor Augen. Sie ist durch wesentlich andere Faktoren bestimmt, als die interne Stellung und Funktionstüchtigkeit der Person in ihrer Rolle in der Organisation oder gar das reibungslose Funktionieren der Organisation selbst. Aufstiegschancen hat der Experte, der (internationale) Reputation durch Forschung und Weiterentwicklung der Fachexpertise erlangt hat. Dagegen werden gute Organisations-, Management- und Koordinationsleistungen für die eigene Organisation zumeist weder finanziell noch durch einen verbesserten Status honoriert. Es ergibt sich daher aus dem Engagement in diesen Bereichen wenig persönlicher Nutzen für den einzelnen, solange individuelle Karrierechancen und die Entwicklung der Organisation weitgehend entkoppelt bleiben.

Spezialisierung und Differenzierung

Die Bildung spezialisierter Disziplinen ist nach wie vor der wichtigste Mechanismus in der Produktion von neuem Wissen und zur Sicherung der eigenen Position. Um bei der enormen Steigerungsrate des Wissens noch seinen Forschungsüberblick und Expertenstatus wahren zu können, erscheint es notwendig, sich auf einen immer kleineren Bereich zu konzentrieren und zu spezialisieren. Besonders geläufig ist diese Dynamik in den Organisationen Universität und Krankenhaus. Aber auch in der Schule ist die Tendenz sehr stark, eher auf der Wichtigkeit des eigenen Fachwissens zu beharren, als in die Organisation integrierter Lernprozesse zu investieren. In der Dynamik der Spezialisierung sind sachliche Motive, wie neue Möglichkeiten der Krankenbehandlung und der Erkenntnisgewinnung oder die Reaktion auf veränderten Qualifikationsbedarf, mit positionsorientierten Motiven untrennbar verbunden. Da die Reputation sehr von der Originalität der eigenen Expertise abhängt, arbeiten auch viele Experten am Aufbau eines eigenen Spezialfeldes mit eigenständigen Inhalten und Methoden, um der ausgewiesene Experte eines neuen Feldes zu werden. Die Spezialisierung ist auch ein sehr bewährtes Medium des Konkurrenzkampfes um Positionen, Prestige und Ressourcen.

Die Macht der Subsysteme

Auf der Organisationsebene drückt sich die fachliche Spezialisierung in einer fortschreitenden Ausdifferenzierung in Organisationseinheiten aus, die um die Fachgebiete gebaut sind, wie etwa medizinische Abteilungen/Institute, Universitätsinstitute und ihre Untergliederungen bzw. Unterrichtsgegenstände. Insbesondere in der Universität und dem Krankenhaus wird der Zuschnitt der Organisationseinheiten sehr stark von den fachlichen Qualifikationen und
Interessen der leitenden Experten bestimmt. Die Einheiten werden um die fachlichen Profile von Personen gebaut. Die Gründung von solchen spezialisierten Organisationen hilft, einen erfolgversprechenden Experten an die Organisationen zu binden. Die Expertise wird institutionalisiert, ihre Verankerung in Steilen und Organisationseinheiten eröffnet die Möglichkeit, an der Ressourcenverteilung der Gesamtorganisation teilzunehmen. Die zumeist additive Vermehrung der Stellen und Einheiten schafft andererseits ein eminentes Ressourcenproblem und einen wachsenden Integrationsbedarf auf der Ebene der Gesamtorganisation. Die Organisationsdynamik wird von den "Kerneinheiten" bestimmt. Das sind jene organisatorischen Einheiten, in denen die für die spezifische Expertenorganisation typische und zentrale Arbeit geleistet wird. Hier ist das fachliche Interesse konzentriert, hier werden die charakteristischen Leistungen erbracht. Die Kerneinheiten stehen zueinander und zur Gesamtorganisation in einer losen Kopplung. Die Gesamtorganisation stellt sich in bezug auf die Verknüpfung der Subeinheiten als Netzwerk ziemlich autonomer Teilsysteme dar.
Die verschiedenen Spezialdisziplinen und Einheiten verfügen über jeweils unterschiedliche Arbeitsformen und Kulturen. Auf der Ebene der Gesamtorganisation wirkt das zusätzlich abgrenzend statt integrierend. Für die Weiterentwicklung der eigenen Spezialisierung braucht man eher die anderen Spezialisten der gleichen Disziplin - egal wo in der Welt sie tätig sein mögen - als den Kollegen nebenan, der einer anderen Spezialisierung angehört. Auf der Ebene des Leistungsprozesses wäre Kooperation und Koordination angesagt, da viele aktuelle gesellschaftliche Problemlagen nur auf der Ebene von Forschung und Qualifizierung sowie interdisziplinärer Kooperation erfolgreich bearbeitet werden können.

Störfaktor Administration

Expertenorganisationen werden traditionellerweise von der Verwaltung zusammengehalten. Administrative Fachkräfte und mit Einschränkung auch Techniker sind in Expertenorganisationen, wie z.B. dem Krankenhaus, oft die einzigen Berufsgruppen mit einem wirklichen fachlichen Interesse an der Gestaltung der Gesamtorganisation. Diese Gruppen sind in ihrer Arbeitstradition allerdings historisch und strukturell mit der Verwaltung verbunden. Für die Experten repräsentieren sie die Limitierungen durch die Gesamtorganisation, die zumeist als störend für die fachliche Arbeit empfunden wird. Sie werden als verlängerter Arm der Zentralgewalt erlebt, der Bundesministerien, der Gesundheits- oder Wissenschafts- und Bildungsverwaltung der Länder und Kommunen oder anderer Trägerorganisationen, die ständig versuchen, sich mit untauglichen Mitteln in die fachliche Arbeit einzumischen. Hier stoßen radikal unterschiedliche Organisationskulturen, Arbeitsweisen
und Referenzsysteme aufeinander, deren Spannung die Organisation zusätzlich desintegriert.
Vielfältige sichtbare und unsichtbare Trennlinien prägen Expertenorganisationen. So werden im Krankenhaus die Arbeitsprozesse in den Kerneinheiten zusätzlich durch die parallelen Hierarchien der Berufsgruppen Medizin und Pflege zerteilt. Horizontal existiert durch die Trennung von Verwaltung und Experten und vertikal durch die parallelen Hierarchien eine meist sehr strikt gegliederte Hierarchie. In den Bereichen Technik und Administration, die als Teil staatlicher Verwaltung oder nach ihren Vorbildern gestaltet sind, ist die hierarchische Struktur sehr deutlich sichtbar. Die Hierarchie der Experten verläuft dagegen flacher aber sozial oft sehr streng angelegt und hüllt sich in das Gewand der Kollegialität. Zusätzlich weisen die Organisationen auch noch ein deutliches Hierarchiegefälle zwischen den Berufsgruppen auf, zwischen den eigentlichen Experten und den anderen, dem Wissenschafts- und dem Verwaltungspersonal an den Universitäten oder zwischen den Medizinern und den sogenannten medizinischen Hilfsberufen im Krankenhaus.

Lästiges Management

Die Expertenorganisationen weisen ein charakteristisches Management- und Führungsdefizit auf. Die Experten sind auf ihre Facharbeit konzentriert und kümmern sich nur ungern um die Gestaltung der notwendigen organisatorischen Bedingungen für die Ausübung ihrer Expertise. Gleichzeitig gilt, daß gerade in den Expertenorganisationen Leitung und andere Managementaufgaben nur sehr begrenzt an hauptberufliche Organisations- und Managementfachkräfte abgegeben werden können, denn Leitungsentscheidungen und andere Managementfunktionen sind sehr eng mit der fachlichen Arbeit verknüpft.
Zur meist fehlenden Ausbildung in Management, Organisation und Leitung kommt noch das Prinzip der Kollegialität gleichrangiger Experten. Dieses besteht in einer ablehnenden Haltung gegenüber Hierarchien zugunsten eines kollegialen Umganges auf gleicher Ebene, straffe Leitungsfunktionen sind eher verpönt.
Das bislang praktizierte Management- und Leitungsverständnis erscheint allein schon durch die Größe von Expertenorganisationen, vor allem aber angesichts der verstärkten Außenanforderungen immer problematischer Diese Situation ist nicht zuletzt auch eine Folge der jahrzehntelangen Auslagerung von wesentlichen Managementkompetenzen, wie Personalverwaltung, Finanzen etc. Wie für den öffentlichen Bereich typisch, liegt sowohl im Schul- als auch im Gesundheits- und Wissenschaftssektor die Steuerung der Rahmenbedingungen in der Kompetenz der Ministerien. Durch diese Situation wurden bislang Verteilungskonflikte bezüglich Ressourcen (Personal, Gelder, Räume, etc.) außerhalb der Organisation gelöst und stören nicht das Verhältnis der Experten untereinander.

Hohe individuelle und geringe institutionelle Autonomie

Für die österreichische Expertenorganisation ist die Mischung aus sehr hoher individueller Autonomie des Experten und relativ großer Autorität des Staates bei einer gleichzeitig geringen institutionellen Autonomie der Expertenorganisation typisch. Während der einzelne Experte also weite Freiräume bezüglich seiner Arbeitsweise hat, besteht auf der Ebene der Organisation eine große Regelungsdichte, die wenig Spielraum läßt. Anpassung an sich verändernde Organisationsumwelten fordert erhöhte institutionelle Autonomie. Dazu sind Innovationen notwendig, die wesentlich mehr Koordination und daher auch mehr hauptamtliche Koordinatoren erfordern. Sollen Schule, Universität und Krankenhaus als Organisationen autonomer werden, dann brauchen sie ein wirksames Management, dessen Aufgabe die Weiterentwicklung der Organisation ist. Autonomie bedeutet jedenfalls auch mehr Wettbewerb und macht eine verstärkte Auseinandersetzung mit der Individualität und Spezialität der eigenen Organisation notwendig. Die in Österreich vom Staat gewährte Autonomie ist bislang eine halbherzige: echte budgetäre Autonomie ist ebensowenig inbegriffen wie Personalautonomie (d.h. die Möglichkeit über die Aufnahme, Auswahl und Bezahlung des Personals selbst zu entscheiden). Dennoch zeigt sich schon jetzt bei den eingeschränkten Autonomiemöglichkeiten, daß die Fähigkeiten zur Übernahme der neuen Kompetenzen in den genannten Organisationen erst entwickelt werden müssen.

Entwicklung der Managementkompetenzen

Für die zu erbringende Leistung (Forschung, Patientenbehandlung, Lehre etc.) ist die Motivation des Experten von immenser Bedeutung. Wenn man also versucht, dem Experten Vorschriften zu machen, die seinen eigenen Vorstellungen und den Regeln seiner eigenen Profession nicht entsprechen und ohne seine Mitsprache beschlossen und durchgeführt werden, so riskiert man Widerstände, auch wenn es sich um durchaus sinnvolle Maßnahmen handelt. Dies führt in der Regel zu einer Störung des Alltagsbetriebes der entsprechenden Einrichtung. Auch wird der Experte seine ganze Autorität verwenden, um institutionelle Entscheidungen abzuwenden, die ihn möglicherweise einschränken.
Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen den Professionalitätsvorstellungen und der Organisationsentwicklung. Die Experten müssen sich und auch ihr professionelles Selbstverständnis also ändern, um eine organisationale Weiterentwicklung zu ermöglichen. Wenn es nicht gelingt, neue Werte wie z.B. stärkere Kundenorientierung, wirtschaftlicheres Denken, mehr Sensibilität für die Notwendigkeit von Organisation oder professionellere Leitungstätigkeit durch freiwillige Weiterbildungsmaßnahmen in das Verständnis von Professionalität des einzelnen Experten einzuführen, laufen solche Neuerungen Gefahr, als Lippenbekenntnisse ohne reale Umsetzungschance zu enden. Gewünschte Veränderungen scheitern jedenfalls, wenn sie nicht zu einem Teil der herrschenden Organisationskultur werden.

Professionelle Selbstkontrolle

Da sich die Position des Experten innerhalb der Expertenorganisation wie oben beschrieben durch eine sehr große Autonomie auszeichnet, ist auch die Qualität der Arbeitsleistung hauptsächlich seiner eigenen Selbstkontrolle unterzogen. Dies hat mehrere Gründe: Die Leistungen der Expertenorganisation und ihre Produkte sind sehr vielgestaltig, komplex und zeichnen sich durch eine notwendige Variabilität aus. Gleichzeitig ist die Palette der Aufgaben und Tätigkeiten der einzelnen Expertenorganisationen nicht nur sehr breit und vielfältig, sondern erweitert sich auch ständig. Die Ergebnisse sind sehr schwer meßbar und Qualitätskontrollen können daher äußerst schlecht standardisiert oder an Externe (wie Manager) übertragen werden. Da es zudem auch keinen verbindlichen quantitativen Maßstab gibt, an dem die Zielerreichung eindeutig gemessen werden kann, unterliegt die Beurteilung der Qualität ebenfalls sehr stark der Selbstkontrolle der Experten. Daher beschränken sich die einzelnen Experten im Krankenhaus auf die selbstverantwortliche Einhaltung ihrer eigenen wissenschaftlich abgesicherten und anerkannten professionellen Standards und überlassen in einem sehr arbeitsteiligen Prozeß die anderen Bereiche weitgehend den anderen Professionen mit deren Standards. Verstöße können auch nur von diesen selbst geahndet werden. Eine Kontrolle der Koordination der Arbeitsschritte findet kaum statt.
Eine Fremdkontrolle wäre nicht nur wegen der großen Komplexität und der notwendigen individuellen Anpassung der Vorgänge schwierig, sondern auch aufwendig. Standardisierten Kontrollversuchen von Seiten des Staates oder starker Manager sind enge Grenzen gesetzt, da von außen und auf standardisiertem Wege die Qualität nur sehr schwer festgestellt werden kann. Qualitätssicherung muß also einen hohen Anteil professioneller Selbstkontrolle beinhalten. Dennoch werden bei steigenden externen Anforderungen die Innenansichten der Professionen als hauptsächliche Kriterien der Leistungsbeurteilung als nicht mehr ausreichend betrachtet.
Ausgehend von den Charakteristika der Expertenorganisationen lassen sich folgende Angelpunkte für ihre Reform- und Organisationsentwicklung benennen.

Bearbeitung des Widerspruchs zwischen Profession und Organisation

Die Experten müssen ihre fachliche Arbeit auf Organisationseinheiten beziehen, und dabei die Entwicklung des jeweiligen Systems, dem sie angehören, mit im Auge behalten. Das Wissen der Experten muß auch im notwendigen Maße zum Wissen der Organisation werden, damit sich die Organisation an eine veränderte Umwelt anpassen kann. Hierzu ist es besonders wichtig, den Experten Erfahrungen darüber zu ermöglichen, in welchem Ausmaß die Entwicklung des Systems, in dem sie arbeiten, die Qualität der Arbeit beeinflußt. Im Krankenhaus ist dies beispielsweise sehr offensichtlich. Die Kooperation der verschiedenen Gruppen, deren Behandlungskonzepte und Ausrichtung haben unmittelbare Konsequenzen auf die Qualität der Arbeit. Die Art und Weise, wie die Arbeit organisiert ist, hat Rückwirkung auf die Leistung und die Qualität der Leistung des einzelnen. Die Experten müssen sich auch mit Oberlebensfragen der Gesamtorganisation beschäftigen. Erst wenn sich eine Abteilung als organisationale Einheit eine Meinung über die aktuelle Situation der Umwelt der Organisationseinheit und die geeignete eigene Reaktion darauf bilden kann, erst dann kann die Gesamtorganisation Krankenhaus darauf gezielt reagieren. Das bedeutet, es muß gelingen, die Gedanken der einzelnen Experten in eine Antwort der Organisation zu übersetzen, um ihre Funktionsfähigkeit zu stärken.

Autonome Einheiten stärken, Gesamtorganisation entwickeln

Die Expertenorganisationen müssen - durchaus ähnlich einem Konzern mit selbständigen Geschäftsfeldern - ein schwieriges Organisationsparadoxon bewältigen. Es gilt, die Kerneinheiten in ihrer Autonomie und Leistungsfähigkeit zu stärken und gleichzeitig die Integration und die Entwicklung der Gesamtorganisation zu forcieren.
Die Kerneinheiten (z.B. Abteilungen, einzelne Institute, einzelne Lehrer im Unterricht mit der Klasse) erbringen die wesentlichen und typischen Produkte bzw. Dienstleistungen der Organisation. Der Erfolg der Expertenorganisation hängt von einer möglichst optimalen Arbeit der Kerneinheiten ab. Hier liegen die wesentlichen Kapazitäten und Energien der Organisation, und hier muß auch Organisationsentwicklung ansetzen, um erfolgreiche Weiterentwicklung anzuregen. Daher müssen diese Einheiten in ihrer Autonomie und ihren Abläufen gestützt (z.B. durch gute Arbeitsbedingungen) und optimiert werden. Dort läßt sich auch am ehesten professionelles fachliches Interesse mit Organisationsinteresse in Verbindung bringen. Gleichzeitig müssen diese Kerneinheiten aber dazu gebracht werden, die Belange der Gesamtorganisation mitzudenken. Die Aufgabe des "General Management" (Fakultätsleitung, Universitätsleitung, Krankenhausleitung, Schulleitung) ist es hierbei, die notwendige Autorität dafür einzusetzen, daß diese Prozesse des Rückbezuges auf das Ganze stattfinden. Dabei ist die Balance zwischen Verbindlichkeit und Freiwilligkeit wichtig. Es gilt so etwas wie eine "konditionierte Autonomie" (Dirk Baecker) zu entwickeln.

Optimierung und Qualitätssicherung

Die Kerngeschäftsprozesse müssen optimiert werden, um die Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation zu verbessern. Das Krankenhaus steht, verglichen mit der Universität und der Schule, unter dem höchsten Druck, bereichsübergreifend zu arbeiten, weil Patientenversorgung nur so angemessen möglich ist. Dies gilt aber auch für die anderen beiden Organisationen, wenn es darum geht, zentrale Leistungsprozesse, die über die Grenzen der Kerneinheiten hinausgehen, zu optimieren. In der Schule stellt die Kerneinheit die Interaktion des Lehrers mit der Klasse im Unterricht dar, während der übergreifende Leistungsprozeß das Lernsystem Schulklasse mit allen beteiligten Lehrern, Schülern unter zusätzlicher Einflußnahme der Eltern umfaßt. Der individuelle Lernerfolg des einzelnen Schülers ist von der sozialen Verfassung des Klassensystems abhängig und auch von der Kooperation der beteiligten Lehrer. Daher muß das Unterrichtsystem und damit die Kooperation zwischen Lehrern als ein bereichsübergreifender Leistungsprozeß gesehen werden.

Mehr Ressourcen für die Steuerung

Die Ressourcen der Steuerung und Selbstverwaltung auf der Ebene der Einzelorganisation sind derzeit für eine gute Funktionsfähigkeit als Gesamtorganisation zu gering, während sie auf der Verwaltungsebene überreich dotiert sind. Man denke nur an Schulen, an denen ein einzelner Direktor mehr als 100 Lehrern gegenübersteht, um sich vorzustellen, welche organisatorische Überlastung daraus entstehen muß. Auch das Krankenhaus hat nur eine sehr dünne Schicht von Fachkräften, die für das Management der Gesamtorganisation zuständig sind. An der Universität werden derzeit neue und zusätzliche Stellen eingerichtet, die dem Management der Universität dienen. Alle drei Organisationen (Schule, Universität, Krankenhaus) könnten jedoch mehr davon brauchen. Dabei geht es auch wesentlich um eine Kultur- und Identitätsveränderung und um eine andere Ausrichtung der Arbeit von der Verwaltung zur internen Dienstleistung. Dazu müssen jedoch nicht nur die Beziehungen zwischen den Fachinstituten zu diesen Dienstleistern (im eigenen Haus) neu gestaltet werden, sondern auch die Tätigkeit dieser Berufsgruppen muß eindeutig aufgewertet werden. Solange Verwaltung und Management als fachferne Bürokraten abgewertet werden, fallen sie auch als Ressourcen im Sinne der Steuerung des Systems aus. Konzepte, wie sie stärker in die Organisation integriert werden können, fehlen aber derzeit noch (vergleiche das Stichwort Steuerung im "Lexikon" dieses Bandes).

Radikale Aufwertung der Leitung

Managementarbeit wird in Zukunft zu einem ganz wichtigen Element der Expertenorganisation werden. Dazu müssen aber auch entsprechende Leitungsrollen, die es teilweise, z.B. im Gesundheitswesen, auch rechtlich noch nicht gibt, ausgestaltet werden. Es kommt zu einer notwendigen Doppelrolle von Fachmann und Manager bzw. Leitungskraft. Gleichzeitig müssen auch neue Karrierefelder gefunden werden. Komplexe Organisationen brauchen auch spezialisierte Funktionen in ihrer Leitung. Es muß zu einer Trennung von Fach- und Leitungskarrieren kommen. Beispielsweise muß ein leitender Oberarzt, der etwas von Krankenhausorganisation versteht und die Integrationsleistung zwischen Fach und System als seine Aufgabe sieht und dafür vielleicht bei den neuesten fachlichen Entwicklungen nicht mehr vorne dabei ist, auch entsprechende Reputation und Bezahlung erhalten. Dafür müssen dienstrechtliche, finanzielle und kulturelle Gratifikationen geschaffen werden. Leitung wird zu einem relevanten Subsystem der Organisation. Es stellt sich dabei nicht nur die Frage nach geeigneten Einzelpersonen, sondern vor allem nach geeigneten Leitungsteams. Beispielsweise haben die Universitätsrektoren und Vizerektoren rechtlich die Möglichkeit, als ein Steuerungs- bzw. Leitungssystem zu funktionieren, und damit die Gesamtentwicklung der jeweiligen Universität integriert zu steuern.
In einer Organisation, die aus lose gekoppelten Systemen besteht, ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit der Leitungskräfte und die Verknüpfung von Leitungssystemen über die Hierarchiegrenzen hinweg ein wichtiges Integrations- und Steuerungsinstrument; z.B. im Krankenhaus die Zusammenarbeit zwischen der Kollegialen Führung und der Gruppe der Leitungskräfte auf Abteilungsebene oder die Verknüpfung des Leitungsteams an der Spitze einer medizinischen Abteilung mit den Leitungsteams auf Stationsebene. An der Universität z.B. die Kooperation zwischen dem Leitungsteam an der Spitze eines Instituts mit der Gruppe der Abteilungsleiter, wie sie z.B. am iff gut etabliert ist. Gleichzeitig ist eine konsequente interprofessionelle Ausrichtung der Leitungsteams, also z.B. zwischen Ärzten, Pflegekräften und Fachkräften der Verwaltung im Krankenhaus oder zwischen Leitungskräften aus dem Wissenschafts- und Verwaltungsbereich an der Universität eine wichtige Steuerungsvoraussetzung.

Stärkere Beachtung der Kundenbedürfnisse

Expertenbetrieben fällt es schwer, die eigene Arbeit aus einer Außenperspektive wahrzunehmen. Die Leistungen werden nach den eigenen fachlichen Kriterien beurteilt. Da zumeist ein klares Feedback über den Markt fehlt, verschärft sich diese Problematik der Innenorientierung.
Obwohl der Begriff des Kunden die Realität von Patienten, Studenten, Eltern, Schülern nicht in ihrer Gesamtheit abbildet, erscheint es dennoch sinnvoll, diese stärker als Kunden zu denken. Diese "Kunden" müssen stärker mit ihren Bedürfnissen wahrgenommen und auch in der Qualitätsbeurteilung einbezogen werden. Das fällt Expertenorganisationen jedoch schwer. Gründe hierfür sind die Unorganisiertheit der meisten Kunden und ihre gleichzeitig große Abhängigkeit von der Organisation. Oft fallen Zahler und Kunden auseinander. Das Selbstbewußtsein der Kunden und auch die Wahlmöglichkeit der Kunden nehmen jedoch stetig zu. Hier müssen kreative Lösungen zur Beachtung aber auch zur Mitarbeit der Kunden gefunden werden. Auch in den Expertenbetrieben ist die Qualität der Arbeit letztlich nur über ihre Kunden zu beziehen (vergleiche den Beitrag von Georg Zepke und das Interview mit Christian Köck zur Kundenorientierung in diesem Band). Das Kundenbewußtsein und auch die Bedeutung des Kunden nehmen jedoch stetig zu. Hier müssen kreative Lösungen zur Beachtung, aber auch Mitarbeit der Kunden gefunden werden.

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