Man kann die auf Hochglanz gedruckten "instant-Verheißungen" schnell erkennen. Sie erleiden das Schicksal vieler wirkungsloser Anordnungen und Gesetze. Nach altösterreichischer Bürokratieordnung werden sie "schubladisiert". Ihre Funktion besteht in einer punktuell ausgelösten Selbstdarstellung. Folgerichtig entstehen "Lightbilder" zu bestimmten Zäsuren der Organisationsgeschichte - etwa als Selbstgratulationen zu Jubiläen, als Selbstdarstellung und Vermächtnis scheidender Leitungskräfte. Manchmal läuft es schlicht nach dem Motto: "Alle haben eines. Ich will auch ein's!" Allen diesen Versionen gemeinsam ist die Absicht, alles beim alten zu belassen. Dafür gibt es immer mehr Gründe als für Veränderung.
Stellen Sie sich beispielsweise vor, Sie haben mit unzufriedenen Mitarbeiterinnen zu tun, Ihnen machen bestimmte Unruhegeister immer wieder das Leben schwer. Was halten Sie davon, diese Energien zu bündeln? Lassen Sie ein "Lightbild" erstellen. Setzen Sie doch die kritischen und unzufriedenen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen in eine Projektgruppe. Geben Sie ihnen einen bewußt offen gehaltenen Impuls ein Leitbild zu erstellen (Management by ‚Mach mal' ), indem Sie etwa sagen: "Ein Leitbild ist ein Bild, das unser Handeln leiten soll." Vermeiden Sie in jedem Fall darauf zu sprechen zu kommen, was nach der Erstellung des Leitbildes anders sein soll, weiche Auswirkungen dieses Leitbild auf die unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens haben wird, weiche Verbindlichkeit und Selbstverpflichtung daraus resultiert. Knüpfen sie an die Zwischenergebnisse immer noch eine kleine Bitte für die Weiterarbeit an.

Ein Lightbild gibt es, damit sich nichts ändert

Zerdehnen Sie diesen Prozeß der Texterstellung über einen längeren Zeitraum, wie es überhaupt erfolgreich im Sinne Ihrer Strategie sein wird, kein Ende dieses Vorgangs zu definieren. Sie könnten beispielsweise argumentieren: Als, lebendige und lernende Organisation" (dieser Begriff ist heute sehr en vogue) verändern wir uns ständig. Deshalb muß es möglich sein, daß Leitbild kontinuierlich anzupassen. Eröffnen Sie einen eigenen Briefkasten für immer neue Verbesserungsvorschläge.
Schon jetzt können Sie beobachten, daß sich die Motivationen und Veränderungsbereitschaft der Leute langsam aushöhlen, sie zerfallen und schlagen in eine distanzierte Depression, eine infizierende Frustration um. Der Ärger steigt. Nehmen Sie die Ergebnisse wohlwollend an und dankend zur Kenntnis, ohne Verbindlichkeit freilich. Erklären Sie, der Prozeß müsse weitergehen. Und nun benötigen Sie lediglich eine "Khol'sche Haltung": aussitzen (gemeint ist der Klubchef der Österreichischen Volkspartei, Andreas Khol, Anm.d.Red.). Oder behaupten Sie, die Beschreibung des Status quo sei die Vision. Man brauche eigentlich kein Lightbild.
Auch wenn Ihnen diese Kurzbeschreibung irrational vorkommt oder gar unrealistisch, jeder einzelne Satz hat einen empirischen Hintergrund bzw. ist ein fast wörtliches Zitat aus gescheiterten Leitbildprozessen.
"Lightbilder" führen zum Verschleiß der Kräfte und Motivationen der besten Mitarbeiterinnen. Selbstbeschreibung des Unternehmens allein macht noch kein Leitbild. Wie ein Leitbild weder ein Dogma noch eine implizite Dienstanweisung ist. Für kosmetische Außendarstellungen bemüht man besser eine Werbeagentur. Das Resultat sind Hochglanzbroschüren, die in Schubladen landen. Das Leiden an solchen Bildern setzt ein, weil sie als organisierte" Sandkastenspiele" entlarvbar sind. Veränderung ist nicht intendiert. In 'Lightbild' Prozessen werden die Hoffnungen der Mitarbeiterinnen auf Entwicklung feierlich zu Grabe getragen. Mit dem Abschluß der Textversion läutet das Sterbeglöcklein des Leitbildes.

Leitbilder setzen Entwicklungen in Gang

Leitbilder haben derzeit Konjunktur, nicht nur in Wirtschaft und Krankenhaus, in der kommunalen Verwaltung oder auch an den Universitäten. Leitbilder entstehen in einer Zeit rasanter und riskanter Veränderungen. Zukunftsrelevante Orientierung ist gefragt. Gleichzeitig verlangt der Prozeß der Dezentralisierungen und der situationsgerechten Flexibilität und Autonomie neue Formen der Kohärenz. Eine Identität nach innen und nach außen wird wichtig - Leitbilder können Identität stiften. "Man nehme, was man will: Gott, Natur, Wahrheit, Wissenschaft, Technologie, Moral, Liebe, Ehe - die Moderne verwandelt alles in "riskante Freiheiten". Alle Metaphysik, alle Transzendenz, alle Notwendigkeit und Sicherheit wird durch Artistik ersetzt. Wir werden - im Allgemeinen und Privatesten zu Artisten in der Zirkuskuppel: ratlos." (U. Beck, E. Beck-Gemsheim). Die Hoffnung ist in Leitbildprozessen evident. Leitbilder sollen diese individuelle, kollektive und organisationale Ratlosigkeit aufnehmen und bearbeiten.
Die Forderungen an die Funktionen von Leitbildern münden darin, "Sinn für Organisationen" herzustellen. Leitbilder sollen nach innen integrieren und nach außen profilieren. Sie sollen Gefühle und Gedanken, Kräfte und Energien, Ressourcen und Kompetenzen ausrichten auf realistische Utopien, auf Visionen für die Zukunft. Ziele individuellen und kollektiven Handelns gilt es zu identifizieren. Diese sollten klar und eindeutig, vital und konkret, gleichermaßen realitätsnah wie zukunftsoffen sein. Ein hoher Anspruch?
John F. Kennedy formulierte 1961 eine "schlichte Vision" für die NASA, die über mehr als ein Jahrzehnt Stimulus für eine gigantische Konkurrenz der Weltmächte war: "Das Ziel verwirklichen, noch vor Ablauf dieses Jahrzehnts einen Mann zum Mond zu bringen und sicher auf die Erde zurück." An Leitbilder wird immer wieder die Forderung gerichtet "elektrisierend" und erotisierend zu wirken. Sie sollen Gefühle, Aspirationen menschlichen Lebens nach Würde und Wert, Bedeutung und Zugehörigkeit enthalten und ausdrücken.

Integration nach innen, Profilierung nach außen

Leitbilder formulieren Sinn und Zweck bzw. Ziele und Visionen der jeweiligen Organisation. Ein Leitbild entwirft ein Bild, das nach innen das Handeln leiten soll und nach außen dazu verleiten kann, in Kontrakt, Kooperation und Kommunikation mit dieser Organisation einzutreten. Ein Leitbild verhilft zur Orientierung und Differenzierung. Man kann Leitbilder in einem magischen Glauben an ihre immanente Wirkmächtigkeit chronisch überschätzen. Deshalb enthalten wirkungsvolle Leitbilder nicht nur eine Vision, sondern vor allem auch die Wege und Strategien, für die alltägliche praktische Arbeit, die Mühsal der Operatonalisierung.
Ebenso wichtig wie der Text eines Leitbildes oder sogar bedeutsamer als er sind die Prozesse der Entwicklung von Leitbildern. In Theorie und Praxis werden unterschiedliche Wege für Leitbildentwicklungen vorgeschlagen. Das "top-down-Prinzip" steht dem "bottom-up-Prinzip" gegenüber. Bewährt hat sich ein synthetisierendes "Gegenstromprinzip": Die Leitung erteilt einen klaren Auftrag. Die Bearbeitung erfolgt durch Beteiligung der wichtigsten Interessensgruppen im Unternehmen. Wer ausgeschlossen wird, leistet in der Regel Widerstand. In verschiedenen Schleifen wird der Stand der Entwicklung öffentlich gemacht bzw. am Ende das Leitbild präsentiert.
Das Schlüsselproblem jeder Leitbildarbeit ist die Umsetzung, die Implementierung. Denn Leitbilder sind Instrumente der Selbstentwicklung. Ihre Relevanz kann nicht verordnet werden. Vielmehr eröffnen sie den Rahmen und den Motivationshorizont, der durch eine prozeßorientierte, modell- und projektförmige Konkretisierung in den unterschiedlichen Organisationseinheiten realisiert wird. Ob und inwieweit ein Leitbild für die Qualitätsentwicklung der Arbeit tatsächlich relevant ist, stellt ein Erfolgskriterium dar.

Leitbildprozesse sind Veränderungsprojekte

Woran läßt sich erkennen, daß das Leitbild einen Unterschied setzt? Es hat sich bewährt, Prozesse von Leitbildentwicklungen mit einer effizienten Evaluation zu verbinden. Für den Leitbildprozeß eines Krankenhausträgers könnte es zum Beispiel heißen: Projekt gelaufen - Leitbild erstellt - Hochglanzbroschüre gedruckt - Text verteilt. Aber: Wer in unserem Haus kennt eigentlich den Leitbildtext? Nur die Mitarbeiterinnen der Projektgruppe, also jene Personen, die an dem Text mitgeschrieben haben? Die Führungskräfte, die Mitarbeiterinnen an der Basis? Haben die Patienten den Leitbildtext wahrgenommen? Ein Leitbild kann auch als Botschaft an die relevanten Umwelten der Organisation dienen - aber ist das Leitbild dort auch wirklich angekommen? Haben die zuweisenden Ärzte es wahrgenommen? Haben es andere vergleichbare (konkurrierende) Häuser erhalten?
Leitbilder sind Instrumente der Selbstentwicklung. Aber: Wer von den über zwanzig Häusern, die zu unserem Träger zählen, führt nun tatsächlich Umsetzungsprojekte durch? Welche Grundsätze des Leitbilds werden umgesetzt und welche bleiben unberührt? Sollte man daraus nicht Konsequenzen ziehen?
Einzelne Projekte führen erst dann zu nachhaltigen Veränderungen, wenn sie in die Routine übernommen und in die Gesamtorganisation transferiert werden. Welche Projekte sind als erfolgreich zu betrachten? Welche sollte man als 'models of good practice' in anderen Bereichen und Häusern zum Transfer empfehlen? In welche Maßnahmen sollen weiterhin Ressourcen investiert werden? Die Entscheidung zum Transfer von Projekten sollte immer auf den Ergebnissen einer Evaluation beruhen, die dazu beiträgt, die oben gestellten Fragen zu beantworten.
Stellen Sie sich nochmals vor: Ihr Krankenhausträger hat seit fünf Jahren ein Leitbild. Eines der zwanzig Häuser entschließt sich nun, darauf aufbauend einen hauseigenen Leitbildtext zu verfassen. Dazu wäre das Wissen aus dem Prozeß vor fünf Jahren nützlich. Wie ist das denn damals gelaufen bei der Erstellung des Rahmenleitbildes des Trägers? Wer war damals am Prozeß beteiligt? Wie lange hat es gedauert, bis der Text verfaßt war? Wieviel Zeit und andere Ressourcen wurden investiert? Welche Fehler, die damals gemacht wurden, sollten wir vermeiden? Hat die Erstellung des Leitbildtextes in den Augen der Betroffenen überhaupt einen Sinn gehabt? Durch Dokumentation und Evaluation gelingt es, dieses Wissen zu sichern und auch noch nach Jahren wichtige Fragen über das Projekt zu beantworten.
Leitbildprojekte sind Veränderungsprojekte - wenn sie umgesetzt, dokumentiert und evaluiert werden.

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