Wir leben in einer Gesellschaft von Organisationen. Der hohe Organisationsgrad ist ein Charakteristikum moderner Industriegesellschaften. Sie sind in hohem Ausmaß von der Leistungsfähigkeit ihrer Organisationen abhängig, da ein großer und wachsender Teil gesellschaftlicher und persönlicher Problemlagen organisationsförmig bearbeitet wird. Neue oder neu erkannte Problemstellungen können in der Gesellschaft nur dann in relevanter Weise bearbeitet werden, wenn etablierte Organisationen diese Probleme aufgreifen oder wenn es gelingt, neue Organisationen für deren Bearbeitung zu schaffen. Die Ausdifferenzierung und Spezialisierung von Organisationen schreitet rasch voran und damit wächst auch ihre inhaltliche Selektivität.
Die Organisationen der kurativen medizinischen Versorgung sind dafür ein eindrucksvolles Beispiel. Die Arbeits- und Organisationslogik des Krankenhauses ist überwiegend auf die Heilung akuter Krankheiten ausgerichtet. Die Erfüllung dieser Aufgaben setzt immer aufwendigere Methoden voraus.
Gleichzeitig wächst jedoch der Versorgungsbedarf für chronisch Kranke und pflegebedürftige alte Menschen. im Umgang mit chronischer Krankheit steht nicht Heilung im Vordergrund, sondern Rehabilitation, Pflege und soziale Unterstützung. Die Dominanz der chronisch-degenerativen Krankheiten erfordert eine neue Kombination von technik-intensiven und interaktions-intensiven Leistungen, die die Gesundheitspotentiale der Patienten mobilisieren. Die vorherrschenden Strukturen des Krankenhauses behindern diesen gesellschaftlich immer notwendigeren Umgang mit Gesundheit und Krankheit. Neben der fachlichen Neuorientierung in den Akutkrankenhäusern sind vor allem organisatorisch neue Kooperationen zwischen Akutkrankenhaus und Rehabilitationseinrichtung notwendig, zwischen stationärer Versorgung und alltagsnahen, ambulanten und semi-stationären Diensten.
Politisch sind die stark steigenden Kosten der medizinischen und pflegerischen Versorgung nicht mehr so leicht durchsetzbar und legitimierbar. Außerdem mußten die staatlichen und privaten Krankenhausträger in den letzten Jahren erkennen, daß die zentralistisch-bürokratische Steuerung hochkomplexer Organisationen weder Kosten begrenzen noch Qualität sichern kann.
Die Krankenhäuser werden daher nach und nach aus der unmittelbaren Verwaltung der bisherigen Träger ausgegliedert. Die damit verbundene relative Autonomie und ökonomische Verantwortung zwingt die Krankenhäuser auch, sich zum ersten Mal als Gesamtorganisation zu verhalten. Die skizzierten Veränderungen erfordern erhebliche organisatorische Umbau- und Entwicklungsprozesse.
Die aktuellen Entwicklungen des Gesundheitswesens unterstreichen die Erkenntnis, daß Gesellschaftsreform heute insbesondere als Organisationsreform zu denken und zu realisieren ist.

Neue Interventionsstrategien

In den Vorstellungen von der Steuerung komplexer Sozialsysteme hat sich in den letzten Jahren sowohl in der Gesellschafts- und Organisationstheorie als auch in den Konzepten von Management und Führung ein Paradigmenwechsel vollzogen. Politische und betriebsbezogene Ordnungsvorstellungen, die Veränderung durch Anordnung von der Spitze aus zu realisieren versuchen, als kontinuierlichen Weisungszusammenhang wie in der Verwaltung oder als Durchgriffsrecht des Top-Managements, sind an deutliche Grenzen gestoßen. Die Schwierigkeiten der Politik, inhaltlich strukturierend auf die Entwicklung der verschiedenen gesellschaftlichen Subsysteme einzuwirken, sind unübersehbar. Die Vorstellung vom Primat der Politik gegenüber anderen Subsystemen ist obsolet geworden. In funktional differenzierten Gesellschaften ist die Politik ein System neben anderen, die einzelnen Subsysteme und ihre Organisationen zeichnen sich durch hohe Autonomie und Eigendynamik aus. Das bedeutet zwar keineswegs auf Einflußnahme verzichten zu müssen, aber die Steuerungsleistung ist auf die Eigenentwicklung des Systems zu richten. Mit den Mitteln der Gesetzgebung oder der Ressourcensteuerung kann etwa die Politik die Rahmenbedingungen für die Entwicklung der Subsysteme durchaus wirkungsvoll beeinflussen. Aber die tatsächliche Entwicklung der Subsysteme und ihrer Organisationen ist als eine interne zu verstehen, abhängig von deren jeweiliger Struktur, Arbeitslogik und Arbeitstradition. Das führt zu neuen Interventionsstrategien. Die Selbstorganisation des Systems tritt in den Vordergrund, und dementsprechend sind Konzepte der Organisationsentwicklung gefragt, die einen Beitrag zum Management und zur Begleitung von Veränderungsprozessen in komplexen Organisationen leisten können.

Die Universität gibt es noch nicht

Die Universitäten sind als Organisationen der Wissensproduktion durch diesen Paradigmenwechsel in mehrfacher Hinsicht radikal gefordert. Ebenso wie das Gesundheitswesen durchlaufen die Universitäten einen Prozeß der Dezentralisierung und Autonomisierung, der sie zwingt, sich immer stärker als Gesamtorganisation zu verhalten. Neben den wissenschaftsimmanenten Erfolgskriterien müssen sie die Selbststeuerung nun auch an Kriterien wie Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Bedarfsgerechtigkeit ausrichten. Die Universität verliert zusehends das Monopol über Wissensproduktion. Viele andere Systeme generieren und verarbeiten heute Wissen: Industrieunternehmen, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen oder Beratungsunternehmen. Diese neue Konkurrenz führt zu anspruchsvollen Kooperationen zwischen Organisationen. Um ihre Arbeitsweise neuen gesellschaftlichen Problemlagen und veränderten Bedingungen der Wissensproduktion anzupassen, benötigen die Universitäten neue organisatorische Strukturen. Sie müssen sich darauf einstellen, daß sie es in der heutigen Gesellschaft mit anderen Klienten zu tun haben, daß vor allem auch andere Organisationen Adressaten und Anwender von Wissenschaft sind.
Wenn die These von der primär organisationsförmigen Bearbeitung gesellschaftlicher Probleme stimmt, dann bedeutet Wissen vermitteln, Interventionen in soziale Systeme zu setzen. Diese Systeme verändern sich jedoch nach ihrer eigenen Logik, die sich von der Logik der Wissenschaft unterscheidet.
Wie können Forschungsergebnisse und Erkenntnisse wirkungsvoll an andere komplexe soziale Systeme kommuniziert werden? Das ist eine Schlüsselfrage, die sich die universitär organisierte Wissenschaft stellen muß. Wie können zum Beispiel gesundheitswissenschaftliche Erkenntnisse über die Gestaltung von Arbeitsplätzen in Unternehmen wirksam werden? Wie kann Wissen über Qualität medizinischer Versorgung als Grundlage für eine Reform der Krankenversorgung genutzt werden? Wie können Erkenntnisse der Gesundheitssystemforschung für die Gestaltung von nationaler oder regionaler Gesundheitspolitik nutzbar gemacht werden?
Diese Fragen stellen sich auch in bezug auf andere gesellschaftliche Subsysteme, wie Politik, Verwaltung, Erziehung oder Technologieentwicklung in der Wirtschaft. Unterläßt es die Wissenschaft, ihr Verhältnis zu anderen relevanten Systemen zu reflektieren, verzichtet sie auf ihre Wirkung.
Unser Verständnis von 'Gesellschaftlichem Lernen' beinhaltet die Auseinandersetzung mit Veränderungen in gesellschaftlichen Problemfeldern und damit der wissenschaftlichen Intervention in relevante Gesellschaftsbereiche. Damit ist nicht jenes verkürzte Verständnis von 'praxisrelevantem' Wissen gemeint, das nur jene Forschung akzeptiert, die unmittelbar in Handlungen umsetzbar ist. Hier geht es vielmehr um die Entscheidung, die Wirkung mitzudenken, die das generierte Wissen in den betroffenen Systemen auslöst. Gesellschaftliches Lernen setzt einen Wandel der universitären Arbeitsweise und der Selbstorganisation der Universitätseinrichtungen voraus.
Organisationsberatung in unserem Sinne fördert das Klientensystem in der Entwicklung seiner Problemlösungskapazität. Die Beratung unterstützt bei der Erarbeitung einer angemessenen Problemsicht, bei der Entscheidung über Lösungswege sowie bei deren Umsetzung.

Das System beobachtet sich selbst

Eine wichtige Voraussetzung der Entwicklungsfähigkeit von Organisationen ist ihre Fähigkeit zur Selbstbeobachtung und deren Auswertung. Nur wenn sie als Organisation über angemessene Strukturen und Verfahren der Selbstbeobachtung verfügt, kann sie ihre Entscheidungen und Arbeitsprogramme zu veränderten Umweitbedingungen in Beziehung setzen und sich auf neue Anforderungen einstellen. So hängt die noch relativ schwach ausgebildete Entwicklungsfähigkeit der Krankenhäuser als Organisationen auch damit zusammen, daß sie in der Medizin und der Pflege zwar gut entwickelte Verfahren der fachlichen Selbstevaluation kennen, auf der Systemebene jedoch kaum über etablierte Verfahren der Selbstbeobachtung verfügen. Es ist daher ein wichtiges Instrument der Organisationsberatung, den Prozeß der Informationsgewinnung im Klientensystem anzuregen, die Organisation bei der Produktion von problemadäquatem Wissen über sich selbst zu unterstützen. "Ein System sieht, was es sieht und es sieht in der Regel nicht, daß es nicht sieht, was es nicht sieht. Dieser Grundzusammenhang ist dafür ausschlaggebend, daß bestimmte Ereignisse in Organisationen zu handlungs- und entscheidungsrelevanten Informationen verarbeitet werden und daß sich Systeme im übrigen gegenüber dem Rest der Welt indifferent verhalten" (Wimmer 1992).
Hier fühlt sich Wissenschaft traditionellerweise aufgerufen, den Akteuren ihre externe Problemsicht zu vermitteln. Diese Versuchung ist natürlich besonders groß, wenn zu einer bestimmten Problemlage ausgezeichnet abgesicherte Forschungsergebnisse vorliegen, deren praktische Anwendung sich an anderem Ort auch schon bestens bewährt hat. Gerade Wissenschaftler, die sich für die Anwendung ihrer Erkenntnisse engagieren, aber auch viele Fachberater handeln sich dabei Enttäuschungen ein. Die bildungs-, personen- und expertenorientierte Wissenschaft sieht in der Begrenztheit des Wissens auf Seiten des Klientensystems in erster Linie ein Kompetenzproblem, das durch das Einbringen von Expertise kompensiert werden muß.
Es ist aber eine regelmäßige Erfahrung in der Beratung von Organisationen, daß die von außen zur Verfügung gestellte Expertise wenig wirksam ist, im System entscheidungsrelevante Prozesse auszulösen, wenn dieses Wissen nicht im System selbst generiert wird. Vor diesem Problem stehen Berater häufig schon dann, wenn sie den Beratungsprozeß mit aufwendigen Organisationsdiagnosen beginnen, also Wissen aus dem System sammeln, und dann versuchen das gesammelte Wissen an die Organisation rückzumeiden.
Das von den Beratern zur Verfügung gestellte Wissen ist wenig anschlußfähig, stößt auf Unverständnis und Ablehnung, obwohl es von verschiedenen Mitgliedern der Organisation, zum Beispiel in vorangegangenen Einzelinterviews, ganz ähnlich formuliert wurde. Das bedeutet für Organisationsdiagnosen, sie methodisch möglichst so anzulegen, daß die Einschätzungen im Klientensystem selbst entstehen. Jede Information stellt eine systemeigene Leistung dar. Das System muß sie mit seinen eigenen Mitteln und in den für das System relevanten Kommunikationen produzieren.

Keine Missionare

Der personen- und expertenorientierte Zugang übersieht auch, daß die "lntelligenz von Organisationen" (vgl. Willke in diesem Band) vor allem in ihren internen Kommunikations- und Handlungsstrukturen verankert ist, in ihrer Art und Weise Entscheidungen zu treffen, in der Kooperation unterschiedlicher Funktionsgruppen und Organisationseinheiten, in den schon angesprochenen Formen interner Informationsgewinnung sowie den kulturell verfestigten Deutungsmustern und Normen. Das Lernen von Personen, auch wenn es sich um viele oder einflußreiche Mitglieder von Organisationen handelt, bewirkt noch nicht automatisch eine Entwicklung des sozialen Systems. Die Qualifizierung von Personen ist zwar eine notwendige und wichtige Bedingung von Organisationsentwicklung, aber keine hinreichende. Organisationsentwicklung muß gleichermaßen die Entwicklung von Personen und Strukturen berücksichtigen. Es entspricht auch unserer Erfahrung als Beraterinnen und Supervisoren, daß Lernprozesse von Personen durch Veränderungen in den Arbeitsstrukturen und Kommunikationsbedingungen stärker gefördert werden als durch intentionale Lernprozesse und bewußtseinsbildende Arbeit. Fördernd wirken beispielsweise die Entwicklung von Teamarbeit, Möglichkeiten auf die Bedingungen der Arbeit Einfluß zu nehmen oder Prozesse organisationaler Selbstreflexion.
In bezug auf die Wirksamkeit von Wissen sind also die wichtigsten Operationen von Beratung darin zu sehen, daß eine Organisation zu einer erweiterten Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung stimuliert wird, daß sie mit Hilfe der Berater die dazu geeigneten Kommunikationsarrangements einrichtet und daß die Berater neue Beobachtungskriterien und Fragestellungen in diesen Prozeß einführen.
Wissenschaftlich organisiertes Wissen kann in mehrfacher Hinsicht einen wirkungsvollen Beitrag zur Entwicklung von komplexen sozialen Systemen leisten. Es unterstützt die Berater dabei, Strukturen und Probleme des beratenen Systems zu verstehen. Organisationstheoretischem Wissen und empirischem Material über Organisationsentwicklung kommt hier ein besonderer Stellenwert zu. Der Rückgriff auf wissenschaftliche Beschreibungen erleichtert aber auch das notwendige Verständnis für die fachliche Seite der Leistungsprozesse in der jeweiligen Organisation. Forschungsergebnisse, die geeignet erscheinen, eine Reorientierung der Entscheidungsprozesse und Arbeitsprogramme des Klientensystems anzuregen, können der Organisation durch eine adäquate Verknüpfung von Prozeß- und Fachberatung zugänglich gemacht werden. Allerdings ist es für die meisten Organisationen nicht mehr sehr schwer, sich einschlägiges Fachwissen zu beschaffen, wenn die Selbstreflexion des Systems die Aufnahme von neuen Konzepten und Erfolgskriterien nahelegt. Die Entscheidung dazu und eine eigenständige Suche und Auseinandersetzung mit neuen Konzepten ist selbst eine wichtige Motivationsgrundlage für Veränderung. Drängt der Berater auf Veränderung und tritt er als Missionar auf, wird er meist das Gegenteil erreichen. Die Auseinandersetzung mit interessanten Beispielen, wie Professionelle in anderen Organisationen mit vergleichbaren Herausforderungen umgegangen sind, ist zumeist stimulierender und besser akzeptiert, als der belehrende wissenschaftliche Experte.

Können Krankenhäuser lernen?

Ein Beispiel aus dem Krankenhausalltag macht diese Art der Umsetzung von Wissen deutlicher: Für die Reorganisation einer kardiologischen Abteilung eines Krankenhauses läßt sich epidemiologische Fachexpertise nutzen. Sozialepidemiologische Forschung belegt ausreichend die Tatsache, daß sich die Fähigkeit zur Selbstbestimmung gemeinsam mit sozialer Unterstützung (Empowerment) förderlich auf die Gesundheit der Patienten auswirkt. Empowerment führt zu einer besseren sozialen Eingebundenheit, und diese hat positive Auswirkungen auf die Abwehrkräfte und damit auf den Widerstand gegen Krankheit. Ein Weg, dieses Konzept umzusetzen, besteht zum Beispiel darin, zur Bewältigung von chronischer Krankheit die Eigenaktivitäten von Patienten zu unterstützen. Praktisch relevant kann dieses epidemiologische Fachwissen nur werden,' wenn es an einer medizinischen Abteilung in den internen Willensbildungsprozeß der Abteilung eingeht. Die Abteilung muß die Entscheidung treffen, ihr Arbeitsprogramm nach diesen Erkenntnissen auszurichten und Projekte zur Unterstützung der Eigenaktivität chronisch Kranker zu starten. Der entscheidende Schritt besteht im Initiieren und Unterstützen solcher interner Verständigungsprozesse, die zu einem bestimmten fachlichen Entschluß führen, zum Beispiel zu der Entscheidung, 'so wollen wir als medizinische Abteilung mit unseren Herzinfarktpatienten umgehen'. Anschließend gilt es, einen komplexen Leistungsprozeß mit festgefügten Arbeitstraditionen und Routinen umzubauen und eine neue fachliche Identität der Abteilung nach außen zu vermitteln.
Das Wissen in den Köpfen der Beschäftigten einer Organisation ist nicht per se relevant für die Organisation. Die Erfahrung zeigt sehr oft einen Diskrepanz zwischen dem Know-how der involvierten Personen und der Arbeitsweise der Organisation. Für die Umsetzung dieser Entwicklung ist Fachexpertise nur eines von mehreren Elementen. Eine Abteilung braucht ebenso ein Verfahren, das es ermöglicht, das Wissen zu kommunizieren, die Auswirkungen der Veränderung auf eingespielte Arbeitsprozesse zu durchdenken, eine Strategie zur Umsetzung zu entwickeln und sich dafür zu entscheiden.

Qualifizierung von Personen und Organisationen

Wir haben eine lange Tradition in der Weiterbildung und ihrer kritischen Reflexion. Immer neu stellt sich dabei die zentrale Frage: Welche Wirkung hat Weiterbildung für gesellschaftliches Lernen?
In einem ersten Zugang richteten sich unsere Weiterbildungsangebote ausschließlich an Personen. In teilweise mehrjährigen Lehrgängen wurde den Teilnehmenden Fachexpertise und kommunikative Kompetenz vermittelt sowie die Fähigkeit, Fachexpertise weiterzugeben. Diese Arbeit hat zu der Einsicht geführt, daß die Personen individuell gut qualifiziert waren, ein immer stärkeres Bewußtsein für die Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis entwickelten, ohne diese Diskrepanz aber selbst bearbeiten zu können.
Als eine Konsequenz haben wir in den folgenden Weiterbildungsprogrammen neben dem Fachwissen Know-how über Intervention in Organisationen vermittelt. So wurden zum Beispiel Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Sozialversicherung in der Fähigkeit zur Diagnose sozialer Prozesse trainiert und schärften dadurch ihren Blick für Veränderungsbedarf in ihrer Institution. Dies reichte aber nicht aus, die notwendigen Veränderungen herbeizuführen, weil diese Mitarbeiter nicht über die notwendige Entscheidungskompetenz verfügten, diese Veränderungen auch einzuleiten. Zudem bildet die formale Positionierung als Leitungskraft noch keine hinreichende Basis, um relevante Veränderungsprozesse in Organisationseinheiten in Gang zu bringen. In einer anderen Workshop-Reihe zeigte sich deutlich, daß Leitungskräfte Entscheidungen eher auf personeller Ebene und aufgrund von Feedbacks einzelner Kunden treffen und nicht auf der Ebene von Strukturen, Vernetzungen und Kooperationen.
Solche Erfahrungen haben uns dazu geführt, nicht nur die Qualität des von uns vermittelten Wissens zu hinterfragen, sondern vor allem die Frage zu stellen, wie dieses Wissen wirkungsvoll in den Organisationen der Teilnehmer oder in anderen relevanten Kontexten eingesetzt werden kann. Wir standen vor der Herausforderung, das Lernen von Personen mit der Entwicklung von Organisationen zu verknüpfen.
Diese Selbstbeobachtungen unserer Arbeit, ihrer personalen Wirkungen und organisationalen Wirkungslosigkeiten, führte uns zu Qualitätsstandards in der Entwicklung von Organisationskompetenz und in der Beratung von intelligenten Organisationen. Diese Standards berücksichtigen vor allem folgende zentrale Aspekte:

• Qualifizierungsangebote sollen sich nicht nur an Personen, sondern an Organisationen richten. Teilnehmende sollten mit einem Auftrag zur Weiterbildung von ihrer Organisation entsandt werden.
• Es gilt, insbesondere auch mit jenen Mitarbeitern der Organisation beraterisch zu arbeiten, die in entscheidenden Funktionen tätig sind. So könnte zum Beispiel mit Entscheidungsträgern daran gearbeitet werden, daß die entsendende Organisation mit ihrem Mitarbeiter für die Teilnahme am Qualifizierungsprogramm einen Auftrag ausarbeitet.
• Nicht nur die Fachexperten, also jene Personen, die in aller Regel Fortbildungsangebote besuchen, sollten das neue Know-how der Organisation bearbeiten, sondern auch die Leitungskräfte. So ist zum Beispiel im Rahmen eines Hochschullehrgangs geplant, jedem Teilnehmer und jeder Teilnehmerin eine Leitungskraft aus ihrer Organisation als Coach zuzuordnen. Teilnehmer und Coaches treffen sich zu regelmäßigen Besprechungen, um die Umsetzungsmöglichkeiten neuer Inhalte des Lehrgangs zu prüfen. Für diese Aufgabe werden die Coaches geschult.
• Wir verbinden Maßnahmen zur Weiterbildung unmittelbar mit Maßnahmen der Organisationsentwicklung. Dies geschieht unter anderem dadurch, daß die Teilnehmer des Qualifizierungsprogrammes in Projektarbeit Probleme ihrer Organisation bearbeiten. Die Teilnehmer und Teilnehmerinnen werden im Rahmen der Weiterbildung bei der Durchführung der Projekte beraten und bearbeiten damit Fragen der Organisationsentwicklung und des Projektmanagements. Das Projekt selbst wird als Maßnahme der Entwicklung der Organisation der Teilnehmer wirksam.
• Radikal zu Ende gedacht bedeuten diese Qualitätsstandards schließlich, daß das Lernen von Personen nur im Rahmen von Organisationsentwicklungsprojekten sinnvoll zur Veränderung von Organisationen beiträgt. Am wirksamsten sind Qualifizierungsmaßnahmen dann, wenn die Organisation im Rahmen eines Veränderungsprozesses zu der Entscheidung kommt, daß es an einer bestimmten Expertise mangelt, und diese in einem Lehrgang vermittelt wird.

Forschung und Beratung: eine Symbiose

Wie wird Wissen nun für die Veränderung von Organisationen wirksam? Sinnvollerweise sollte Wissen im Sinne von Fachexpertise im Rahmen eines Veränderunsgprozesses angeboten und aufgenommen werden. Relevantes Wissen erwächst aus der wissenschaftlichen interdisziplinären Grundlagenforschung und aus einer weitgehend noch zu konstituierenden Organisationsentwicklungsforschung.
Hier geht es einerseits um die Frage, ob das konkrete Organisationsentwicklungsprojekt Veränderungen hervorgerufen hat, also um Evaluation. Andererseits stehen Fragestellungen im Zentrum, die die Problematik der Veränderung von Organisationen und die dafür notwendigen Strukturen und Prozesse darstellen. Organisationsentwicklungsforschung entsteht aus einer intelligenten Verknüpfung von Organisationsberatung und evaluierender Theoriebildung solcher Beratungsprozesse. Ein konkrete Fragestellung wäre hier zum Beispiel: welche Entscheidungsstrukturen sollen in Krankenhäusern aufgebaut werden, um den neuen Herausforderungen des Gesundheitssystems Rechnung zu tragen?
Grundlagenwissen über die Entwicklung von Organisationen entsteht im Veränderungsprozeß selbst. Es wird durch die Dokumentation und Auswertung des realen Veränderungsablaufs generiert. Darauf aufbauend wird Theorie gebildet. Dieses Wissen ist nur in der Reflexion von gescheiterten oder gelungenen Beratungsprozessen beobachtbar und beforschbar. Dazu eignet sich insbesondere die systematische Aufarbeitung von Fallbeispielen (case studies) aus Projekten der Organisationsentwicklung.
Wirksamkeit von Wissen für und über die Veränderung von Organisationen erfordert also die Verknüpfung von Organisationsberatung mit Organisationsforschung. Forscherische und beraterische Intervention lassen sich gut aufeinander beziehen, wenn sie in unterschiedlichen Projekten organisiert und im Vorgehen koordiniert sind. Die Forschungsaktivitäten sind in jedem Fall Interventionen ins Klientensystem, die die Klienten auch nicht von den Beratungsinterventionen unterscheiden. Daher ist diese produktive Verknüpfung von der Projektleitung zu planen. Gelingt eine solche Abstimmung, kann das für Forscher, Berater und Auftraggeber gewinnbringend sein.
Die Wirksamkeit von Wissen ist also nicht durch Wissenstransfer, dessen Adressaten einzelne oder auch viele Personen sind, zu erreichen. Es muß vielmehr angestrebt werden, wissenschaftliche Forschung und Fachexpertise auf der einen Seite und beraterische Intervention und Prozeßkompetenz auf der anderen Seite miteinander zu verknüpfen. Insbesondere gilt es, damit einer derzeit beobachtbaren gesellschaftlichen Dynamik entgegenzuwirken: es gilt zu verhindern, daß sich die Kluft zwischen der Qualität und Differenziertheit verfügbarer Fachexpertise einerseits und der Wirkung und Nutzung dieses Wissens für Organisationsveränderung und Systemreform andererseits weiter vergrößert. In einem eigenen Projekt "Organisationsentwicklung in Expertenorganisationen" bearbeiten wir derzeit diese gesellschaftlich sehr relevante Fragestellung.

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